Wie man eine Innovationskultur innerhalb eines Unternehmens schafft, mit George Romanik

In dieser Folge von „Innovation Capital“

Sind Sie neugierig, was nötig ist, um eine erstklassige Innovationskultur zu schaffen? George Romanik von Kinney & Lange ist zu Gast in dieser Folge von „Innovation Capital“ und teilt seine Erkenntnisse mit uns. Außerdem beschäftigen wir uns mit der Zukunft der offenen Innovation und den damit verbundenen Herausforderungen.

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Höhepunkte der Folge

• Die Zukunft von Patenten als Anlageklasse – wird diese an Bedeutung gewinnen und werden Patente in den kommenden Jahren zu einem liquideren Vermögenswert werden?
• Eine erstklassige Innovationskultur schaffen – warum sie wichtig ist, wie sie funktioniert und welche Unternehmen sie erfolgreich umsetzen
• Warum Software die Welt erobert
• Die Zukunft der offenen Innovation und die Herausforderungen, denen sich viele Unternehmen bei ihren Anpassungsbemühungen gegenübersehen
• Die beiden Herausforderungen, die einer offenen Innovation im Wege stehen, und wie Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen können
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Die Experten

Transkript der Folge

Ray Chohan: George, willkommen bei Innovation Capital. Wir freuen uns sehr darauf, heute mit Ihnen zu sprechen. Ich würde gerne damit beginnen, etwas über Ihren Werdegang zu erfahren und darüber, wie Sie Ihre Karriere in der wunderbaren Welt des geistigen Eigentums begonnen und aufgebaut haben.

George Romanik: Ich freue mich darauf, Ihnen davon zu erzählen. Derzeit bin ich Partner einer Boutique-Anwaltskanzlei namens Kinney & Lange PA. Wir haben unseren Sitz in den USA und verfügen hauptsächlich über Büros in Minnesota. Einige von uns arbeiten jedoch dauerhaft remote – zwei von uns in Connecticut und einer in Denver, sodass wir geografisch weit verstreut sind.

Ich bin nun schon seit mehreren Jahrzehnten in der Welt des geistigen Eigentums tätig. Aus meiner Sicht gehörte ich zu den Glücklichen, die die Möglichkeit hatten, als interne Fachkraft zu beginnen. Ich habe einen Abschluss in Ingenieurwesen, Berufserfahrung in der Ölindustrie und einen Abschluss in Rechtswissenschaften. Nach meinem Jurastudium hatte ich die Möglichkeit, für die damalige United Technologies Corporation zu arbeiten. Ich begann dort als unerfahrener Patentanwalt und entwickelte meine Karriere von dort aus weiter.

Im Laufe der Zeit wechselte ich von dieser Position zu verschiedenen Unternehmen von United Technologies. Zuletzt war ich als Chief IP Counsel bei Hamilton Sun Strand tätig, das heute zu Collins Aerospace gehört. Unmittelbar danach war ich Chief IP Counsel bei Pratt & Whitney, das nach wie vor Pratt & Whitney heißt. Beide Unternehmen gehören heute zu Raytheon Technologies, das vor einem Jahr durch die Fusion von United Technologies und Raytheon Company entstanden ist.

Ich habe Pratt & Whitney vor etwa 10 Jahren verlassen und bin schließlich als Chief IP Counsel bei einem Spezialchemieunternehmen hier in Connecticut namens Chemtura Corporation gelandet. Dort war ich tätig, bis das Unternehmen von Lanxess, einem deutschen Unternehmen, aufgekauft wurde. Danach trennten sich unsere Wege und ich kam zu Kinney & Lange. Das ist also meine Geschichte im Überblick.

Ray: Danke für den Überblick, George. Wenn man IP als Anlageklasse aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet, scheint es, als hätten wir die Kluft noch nicht überwunden, was das Verständnis von IP auf breiter Ebene und in den Führungsetagen sowie in mehr geschäfts- und marktorientierten Teams angeht. Laut einer Studie aus dem Jahr 2021 stammen 90 % des Wertes der S&P 500-Unternehmen aus immateriellen Vermögenswerten wie Patenten, Marken, Informationssoftware und so weiter. Warum haben wir diese Kluft Ihrer Meinung nach noch nicht überwunden, und wie sieht der Weg dorthin in den nächsten acht bis neun Jahren aus?

George: Das ist eine gute Frage. Es gibt einige Unternehmen, bei denen ich sagen würde, dass sie bereits so weit sind. Das sind vor allem Unternehmen, die auf geistiges Eigentum angewiesen sind, um Risikokapitalfinanzierungen zu sichern oder ihre Bewertung auf dem Markt zu stützen. Sie haben solche Unternehmen angesprochen.

Die Unternehmen, die meiner Meinung nach noch daran arbeiten, obwohl sie große Fortschritte machen, sind eher traditionelle Unternehmen, die große Fertigungsbetriebe sind. Dazu gehören einige der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, darunter Collins Aerospace und Pratt & Whitney, beide aus der Luft- und Raumfahrtindustrie, sowie Chemtura aus dem Chemiesektor. Je älter die Unternehmen sind, desto gemischter wird das Bild. Insbesondere diese Unternehmen hatten alle eine lange Tradition darin, sich IP-Rechte zu sichern. Wenn man jedoch mit der Führungsetage oder sogar mit dem Vorstand zusammengearbeitet hat, hat man davon vielleicht nicht viel mitbekommen. Die Fragen drehten sich eher darum, wie Kapital eingesetzt werden sollte, welche neuen Produkte auf den Markt gebracht werden sollten, welche Best Practices für die Kundenbindung es gab und so weiter.

Aber auch das hat sich geändert. Ich denke, dass diese Fragen heute gestellt werden, zum Teil weil der Wert von geistigem Eigentum auf den Finanzmärkten so stark betont wird. Wenn beispielsweise Finanzanalysten mit Führungskräften sprechen und die Frage stellen: „Wo stehen Sie?“, müssen diese eine Antwort parat haben.

Umgekehrt ist es auf Vorstandsebene fast unmöglich, sich über die Entwicklungen auf den Finanzmärkten zu informieren und darüber zu diskutieren, ohne zumindest schon einmal von geistigem Eigentum (IP) gehört zu haben. Wenn Sie also darüber nachdenken, wie sich dies auf Ihr Unternehmen auswirkt, würde dies zumindest eine Frage aufwerfen. Meiner Meinung nach hat dies zu einer Dynamik geführt, die geistiges Eigentum im Allgemeinen unterstützt.

Es gibt verschiedene Ansätze, wie sich dies auswirkt, je nachdem, in welcher Branche Sie tätig sind und ob Sie ein Unternehmen haben, das sich auf sehr proprietäre Lösungen konzentrieren möchte, oder ob Sie ein Unternehmen haben, das sich auf offenere Lösungen oder offenere Innovationen konzentrieren möchte. Und Ihre Sichtweise auf geistiges Eigentum, auch wenn Sie darauf achten werden, kann in diesen verschiedenen Arten von Unternehmen etwas unterschiedlich sein.

Ray: Als Anlageklasse insgesamt hören wir immer wieder, dass insbesondere Patente, also geistiges Eigentum, eine Anlageklasse im Wert von einer Billion Dollar sind. Wenn man sich jedoch die Zahlen aus dem letzten Jahr, diesem Jahr und sogar aus 2019 ansieht, handelt es sich um eine äußerst illiquide Anlageklasse. Nur zwei Prozent der Patente sind an einer Transaktion beteiligt, und ich glaube, die Einnahmen im letzten oder vorletzten Jahr beliefen sich auf etwa 180 Milliarden Dollar, was wirklich wenig ist. Wo stehen wir Ihrer Meinung nach in dieser Hinsicht, wenn es darum geht, etwas Liquidität in die Anlageklasse Patente zu bringen und Transaktionen in Gang zu bringen?

George: Ja, das ist etwas, das schon seit einiger Zeit diskutiert wird. Es gibt eine Reihe von Unternehmen und Beratern, die darüber sprechen möchten. Vor etwa 15 Jahren war Ocean Tomo ein Unternehmen, das daran arbeitete, eine Plattform einzurichten, um die Art von Transaktionen zu fördern, von denen Sie sprechen, nämlich den Kauf und Verkauf von IP-Rechten. Der Erfolg war gemischt. Das Unternehmen ist immer noch im Geschäft und vermittelt weiterhin Transaktionen.

Aber ich glaube nicht, dass sich das wirklich in dem Maße entwickelt hat, wie sie es sich gewünscht hätten. Das liegt zum Teil daran, dass ein Patent allein nicht ausreicht, um eine bestimmte Idee umzusetzen. Und das steht im Einklang mit der Definition dessen, was Patente bewirken – sie geben Ihnen nicht das Recht, etwas zu tun, sondern das Recht, andere daran zu hindern, eine Innovation zu nutzen. Aber dabei wird fast vorausgesetzt, dass man mehr als das, was im Patent steht, braucht, um voranzukommen. Man muss über das Know-how verfügen, um das im Patent enthaltene geistige Eigentum umzusetzen, und man braucht Kapital, um Kapitalinvestitionen zu tätigen.

Es ist nicht so einfach, wie nur zu sagen: „Ich habe ein Patent, ich möchte es verkaufen.“

Das beste Beispiel, das mir gerade einfällt, ist die Diskussion darüber, wie mit Patenten für COVID-Impfstoffe umgegangen werden soll. Es gibt die etwas umstrittene Entscheidung der US-Regierung, geistige Eigentumsrechte verfügbar zu machen, was auch immer das bedeuten mag.

Es müssen Verhandlungen stattfinden, und die zuständigen Behörden in Deutschland und Frankreich sind davon nicht wirklich begeistert. Sie wollen sich mehr auf das geistige Eigentum konzentrieren. Aber wenn man sich damit befasst, ist das eigentliche Problem, dass selbst wenn man jemandem das Patent übergibt und sagt: „Ich schenke Ihnen das, ohne dafür etwas zu verlangen“, es eine enorme Hürde ist, von einem Patent zu einer erfolgreichen und sicheren Herstellung und Verteilung von Impfstoffen zu gelangen. Das ist eine der großen Einschränkungen.

Patente und andere Rechte an geistigem Eigentum sind in Bezug auf ihren zugrunde liegenden Gegenstand und die Produkte, auf die sie sich beziehen, wirklich nützlich. Außerhalb dieses Kontexts ist es jedoch möglicherweise schwieriger, herauszufinden, was man mit ihnen anfangen soll. Ich denke, das ist wirklich ein Teil des Problems. Sie sind keine fungiblen Vermögenswerte wie beispielsweise Bargeld. Wenn Sie Bargeld hätten, könnten Sie damit alles Mögliche machen, und niemand würde Sie nach dem Kontext fragen, in dem Sie es verwenden möchten. Die große Herausforderung besteht darin, die Art von Marktplatz zu schaffen, von der Sie für Rechte an geistigem Eigentum sprechen.

Ray: Sehen Sie möglicherweise, sagen wir innerhalb dieses Jahrzehnts oder des nächsten, die Entstehung einer neuen Anlageklasse, bei der es sich um eine Art gebündelte Anlageklasse handelt? Nehmen wir also an, Sie haben ein Patent, tatsächliches implizites Wissen darüber, wie es umgesetzt werden kann, und eine Zuweisung von Humankapital, um die Idee weiterzuverfolgen und umzusetzen, und es wird in Bezug auf das Wertversprechen auf dem Markt liquider und attraktiver. Sehen Sie das als einen möglichen zukünftigen Zustand?

George: Das ist ein wirklich interessantes Konzept. Ganz allgemein würde ich sagen, dass das zutrifft, aber es trifft auf den Kauf oder Verkauf eines Unternehmens zum jetzigen Zeitpunkt zu.

Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine seiner Produktlinien ausgliedern möchte, entspricht das in etwa dem, was bei dieser Transaktion geschieht. Dem potenziellen Käufer wird ein Bündel von Vermögenswerten angeboten, und wenn die Transaktion mit einem tatsächlichen Käufer zustande kommt, umfasst sie die formalisierten Rechte an geistigem Eigentum, Patente und Marken sowie Urheberrechte und ähnliches. Dazu gehören auch Know-how und Produktionsstätten (wenn auch nicht immer). Wenn Produktionsstätten enthalten sind, gehören in der Regel auch die Mitarbeiter dieser Werke dazu, die über das entsprechende Know-how verfügen.

So wird es derzeit gemacht. Aber die Idee, dies auf andere Weise zu einer Art handelbarem Vermögenswert zu bündeln, ist einen Blick wert. In einigen Branchen würde dies besser funktionieren als in anderen, aber ich halte es für ein interessantes Konzept, das man weiterverfolgen sollte.

Ray: Sie haben vor einigen Minuten das Wort „fungibel“ erwähnt, was meine Neugier geweckt hat. Als jemand, der nah am Markt ist und sich in diesem Bereich gut auskennt, was halten Sie von der Tokenisierung von Vermögenswerten mithilfe von Blockchain und nicht fungiblen Token (NFTs), um Patente und andere Arten von geistigem Eigentum liquider, handelbarer und transparenter zu machen?

George: Das ist wirklich eine Überlegung wert. Nach meinem Verständnis der Funktionsweise würde man sich dabei auf etwas konzentrieren, das dem von Ihnen zuvor erwähnten Bündel von Rechten ähnelt, das auch einige der weniger formalisierten Rechte an geistigem Eigentum umfasst.

Was Patente angeht, kann jeder weltweit Kopien von Patenten finden, die in einem beliebigen Land erteilt wurden. Wenn das Patent nicht in einer Sprache verfasst ist, die Sie sprechen, können Sie es übersetzen und dann den Umfang des Patents verstehen. Dieser Teil muss also wahrscheinlich nicht mit der Blockchain verknüpft sein, um zu überprüfen oder zu validieren, um was es sich handelt.

Wenn Sie jedoch über einen Pool an Know-how verfügen, der in Form von elektronischen Dokumenten vorliegt, deren Echtheit und Herkunft Sie überprüfen möchten, dann könnte ich mir vorstellen, dass Blockchain-Technologien dabei helfen können, dies zu fördern und zu zeigen, dass die Herkunft wirklich die Quelle ist, für die Sie sie halten. Wenn dieses Paket dann durch die Kette läuft, bleibt es auf dem gesamten Weg unverändert. So etwas könnte potenziell nützlich sein, wenn Sie IP-Rechte kaufen und verkaufen möchten, die beispielsweise internes Know-how oder Geschäftsgeheimnisse umfassen.

Ray: Sehen Sie, dass sich so etwas bald abzeichnet? Glauben Sie, dass es sich um einen klaren ungedeckten Bedarf handelt oder dass es eine Art unveränderliches Hauptbuch mit Zeitstempel gibt? Derzeit gibt es so viele Spekulationen zu diesem Thema, insbesondere in den letzten zwei oder drei Wochen. Ich denke, das liegt an einer Reihe von makroökonomischen Gründen. Aber nach unserer Einschätzung scheint sich die Entwicklung schnell zu vollziehen. Wir könnten uns irren, aber es scheint, als hätte sie eine beeindruckende Geschwindigkeit erreicht.

George: Das ist etwas, das man als Sicherheitsebene hinzufügen könnte, um die Weitergabe an bestimmte nachgelagerte Parteien ohne die Genehmigung des Urhebers zu verhindern. Ich denke dabei eher an eine klassische Lizenz, die besagt: „Ich übermittle Ihnen – dem Käufer oder Lizenznehmer – diese Informationen, und Sie können sie für Ihre Zwecke verwenden, aber Sie dürfen sie ohne meine Genehmigung nicht verkaufen oder weiterlizenzieren.“

Das wäre also interessant.

Aber zurück zum COVID-Impfstoff: Wenn es ein gutes Vehikel wie dieses gäbe, das vielleicht eine Blockchain für ein Unternehmen wie Pfizer oder Moderna oder eines der anderen Unternehmen, die an den Impfstoffen arbeiten, beinhalten würde, um ihr Know-how zu bündeln und es an einen Partner in einem Bereich weitergeben zu können, den sie bedienen möchten. Ich nehme Indien als Beispiel, weil Indien über eine ziemlich robuste Pharma-Community und Technologiebasis verfügt, sodass man meinen könnte, dass es ein Ort ist, der davon profitieren könnte. Aber man möchte nicht unbedingt, dass diese Informationen über Indien hinaus an einen anderen Ort gelangen, über den man vielleicht Bedenken hat, wie beispielsweise Russland, weil man nicht möchte, dass dort Fälschungen auf den Markt kommen. Es ist also einfach, Ihr Informationspaket so zu übertragen, dass Sie sicherstellen können, dass es vollständig ist und der Empfänger die Herkunft bestätigen kann. Und wenn es eine Sicherheitsfunktion gibt, die eine weitere Verbreitung verhindert, wäre das ein interessanter Anwendungsfall und könnte tatsächlich solche IP-Transfer-Transaktionen erleichtern.

Ray: Ich denke, wir könnten stundenlang über dieses Thema sprechen, denn es ist definitiv eine aufkommende Debatte. Vielen Dank für Ihre Einblicke, George.

Nun zu einem anderen häufig diskutierten Begriff: „Erstklassige Innovationskultur“. Wir alle haben wahrscheinlich schon viele verschiedene Meinungen zu diesem Thema gelesen und sind auf unterschiedliche Denkrichtungen gestoßen. Aber was sind Ihrer langjährigen beruflichen Erfahrung in so vielen verschiedenen Branchen zufolge die Merkmale von Unternehmen, die eine großartige Innovationskultur haben und diese auch gut umsetzen?

Haben Sie bestimmte Merkmale und Muster identifiziert, die in Unternehmen auftreten, die eine starke Innovationskultur aufgebaut haben? Wenn ja, wie sehen diese aus?

George: Dazu habe ich einige Gedanken. Ein Teil davon hängt mit dem allgemeinen Verständnis oder anderen Werten von Innovation zusammen. Lassen Sie uns vielleicht die Innovation an erste Stelle setzen und das geistige Eigentum beiseite lassen, denn geistiges Eigentum ist gewissermaßen die Art und Weise, wie man Innovation identifiziert und formell schützt.

Eine Kultur, die die Attraktivität von Innovationen auf allen Managementebenen erkennt, also von der obersten Ebene bis hinunter in die gesamte Organisation. Das bedeutet, dass jeder versteht und „begreift“, was Sie erreichen wollen. Alle Mitarbeiter können den Wert ihrer Arbeit und die Gründe dafür sowie den Nutzen für ihr Unternehmen und möglicherweise für die Gesellschaft insgesamt klar artikulieren.

Sie haben die Erlaubnis, das Verständnis und die Ressourcen, um innovativ zu sein. Das motiviert die Menschen zu Innovationen, und dann stellt sich die Frage: „Wie kann man Innovationen auf sinnvolle Weise nutzen?“

Wie man Innovationen erfasst, ist ein interessantes Thema, da ich mit einigen sehr innovativen Unternehmen zusammengearbeitet habe. Diese Unternehmen sind jedoch nur für ihre Kunden innovativ, für die sie auf Auftragsbasis tätig sind. Sie sind also eher Berater oder Thinktanks, was bedeutet, dass sie nicht um ihrer selbst willen innovativ sein wollen, sondern um diesen Teil ihres Geschäftsmodells aufrechtzuerhalten. Im Wesentlichen versuchen sie nicht, damit geistiges Eigentum zu erfassen, da sie dies an ihre Kunden weitergeben.

Und dann gibt es noch diejenigen, die der Ansicht sind, dass sie sehr proprietär sind und versuchen, so viel wie möglich von ihrem geistigen Eigentum für sich zu behalten. Und es gibt ein Geschäftsmodell, das sich um diesen Wert dreht. Aber unabhängig von diesen Situationen, was auch immer Sie mit dem geistigen Eigentum machen, es ist hilfreich, wenn das Management alle Beteiligten dazu drängt und ihnen dies verständlich macht.

Das Fazit ist, dass die gesamte Organisation ein klares Verständnis davon haben muss, was Sie tun, warum Sie es tun und welchen Nutzen die Innovation hat.

Ray: Sehr aufschlussreich. Wenn man sich die Führungsebene ansieht, insbesondere die C-Suite, welche Branchen sind besonders erfolgreich darin, eine erstklassige Innovationskultur zu fördern? Insbesondere börsennotierte Unternehmen, die auf Quartalszahlen hinarbeiten und gleichzeitig versuchen, ein langfristiges Ziel in Bezug auf Produktinnovation zu verfolgen und eine Innovationskultur aufzubauen. Kennen Sie Beispiele für Unternehmen, denen dieser Spagat gut gelungen ist? Wenn ja, wie haben sie das geschafft?

George: Ja, es gibt einige Unternehmen, die von Natur aus wirklich gut darin sind. Ich werde über ein Unternehmen aus dem Technologie- oder Elektronikbereich sprechen, daher werde ich Apple als Beispiel nehmen.

Ein Teil des Geschäftsmodells von Apple besteht darin, jedes Jahr neue Produkte oder neue Produktgenerationen auf den Markt zu bringen. Das Unternehmen ist ständig auf der Suche nach dem nächsten besten Smartphone, dem nächsten besten Produkt, um mehr Produkte zu verkaufen. Das hält den Kreislauf am Laufen.

Infolgedessen konzentrieren sich Unternehmen wie Apple von Natur aus auf Innovation. Sie benötigen eine Pipeline, die mehrere Jahre zurückreicht, damit Sie als Manager mit hoher Vorhersehbarkeit sagen können: „Jedes Jahr werde ich etwas Neues und Großartiges vorstellen und unseren bestehenden Kunden als etwas präsentieren können, das sie kaufen sollten.“

Ich denke, dass Unternehmen, die keinen solchen Zyklus haben und sich stattdessen auf mittel- bis langfristige Kundenzyklen konzentrieren, wie beispielsweise die Automobilindustrie. Es gibt zwar eine Tradition der Einführung neuer Modelle, aber das geschieht nicht unbedingt jedes Jahr, sondern vielleicht alle drei bis fünf Jahre oder sogar noch seltener. Diese Unternehmen mit längeren Zyklen verlieren möglicherweise das Innovationsziel aus den Augen und konzentrieren sich mehr auf andere Themen.

In der Geschichte der Automobilindustrie lag der Schwerpunkt darauf, ein Finanzunternehmen zu sein und Produkte durch sehr niedrige Kreditzinsen oder sehr attraktive Leasingangebote zu verkaufen. Auf dieser Grundlage wurden Produkte verkauft, ohne dass dafür unbedingt große Innovationen erforderlich waren. Anstatt die neuesten und besten Produkte anzubieten, lag der Fokus darauf, einen Preis zu bieten, den die Kunden zu zahlen bereit waren.

Wenn man sich darauf einlässt, sieht man, dass es Unternehmen gibt, die im Laufe der Zeit ins Hintertreffen geraten sind, weil sie nicht wirklich darüber nachgedacht haben, ihre Produkte zu verbessern. Sie mögen in anderer Hinsicht innovativ sein, beispielsweise bei der Senkung der Herstellungskosten und so weiter, aber das ist ein anderes Extrem.

Es gibt viele Veränderungen, die sich derzeit vollziehen. In der Automobilindustrie ist der Umstieg auf Elektrofahrzeuge geplant, und es sind viele Innovationen erforderlich, um dies zu verwirklichen. Man kann heute zwar schon ein Elektroauto bauen und fahren, aber die Batterien müssen besser und kostengünstiger werden. Es müssen mehr mobile Ladestationen geschaffen werden, und es muss ein Stromnetz entwickelt werden, das den Bedarf an dezentraler Stromversorgung decken kann. All dies sind Dinge, die es derzeit noch nicht gibt.

Man weiß, dass die Menschen bestimmte Vorstellungen davon haben, und diese Vorstellungen treiben viele Innovationen in traditionellen Fertigungsunternehmen voran. So sehe ich das jedenfalls. Es gibt Unternehmen, die von Natur aus innovativ sind, und andere, die es nicht sind. Aber ich glaube, dass es (zumindest derzeit) einige Trends gibt, die einen starken Fokus auf Innovation legen.

Ray: Wir beobachten auch, dass die meisten Unternehmen, selbst sehr traditionelle Unternehmen, versuchen, sich zu Softwareunternehmen zu entwickeln. Wenn man sich die Fang Group ansieht, handelt es sich im Grunde genommen um ein Softwareunternehmen, das auf Netzwerkeffekten basiert, also im Wesentlichen auf dem Metcalfe-Gesetz.

Was jedoch IP und Software betrifft, so ist dieser Bereich nach wie vor sehr unübersichtlich. Wenn wir mit unserer Community darüber sprechen, versteht niemand wirklich, was da vor sich geht. Wo stehen wir Ihrer Meinung nach bei der Schaffung eines robusten Rahmens und Systems, das Neuheiten, die eher immateriell sind wie Software, besser schützen kann als physische Vermögenswerte? Im Gegensatz zum tatsächlichen Design eines PC-Monitors, eines Mikrofons oder eines Autositzes schützt es beispielsweise einen Algorithmus innerhalb einer Software oder eine Codezeile. Wo stehen wir Ihrer Meinung nach in dieser Hinsicht? Denn derzeit scheint es wirklich fragmentiert und chaotisch zu sein, aber es besteht eindeutig ein großer Bedarf auf dem Markt.

George: Ja, das ist derzeit eine große Herausforderung. Vor allem hier in den USA – die Patentierbarkeit von reiner Software und Algorithmen ist aufgrund einer Reihe von Gerichtsentscheidungen eher fragwürdig.

Wenn Sie also die Software in ein materielles Produkt integrieren, wie Sie es beschreiben, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie sie schützen können. Aber damit schützen Sie nicht die Software oder den Algorithmus selbst, das ist schwierig. In der Vergangenheit wurde dazu teilweise das Urheberrecht herangezogen. Vor kurzem gab es jedoch eine Entscheidung des Obersten Gerichtshofs der Vereinigten Staaten im Fall Google gegen Oracle, die die Nützlichkeit des Urheberrechtsschutzes für Software stark in Frage stellt. Ich denke, wir werden einen großen Kampf um wirksame Möglichkeiten zum Schutz von Software erleben, die gleichzeitig vermarktet werden kann.

Was mir dabei in den Sinn kommt, ist der derzeitige Rahmen für Geschäftsgeheimnisse, der im Wesentlichen bedeutet, dass man Informationen geheim halten und nicht weit verbreiten darf. Dieses Konzept steht in gewisser Weise im Widerspruch zu vielen Trends in der Softwarebranche, die entweder auf offene Innovation oder mehr Open-Source-Code und offene Lizenzen abzielen.

In dieser Welt ist es wirklich schwierig, seine Innovationen zu schützen. Geschäftsgeheimnisse lassen für mich eher auf geschlossene Systeme schließen, oder Systeme, die nur deshalb offen erscheinen, weil sie über Software verfügen, die ihnen unter relativ restriktiven Bedingungen lizenziert wurde.

Ich denke, das ist so ziemlich der Stand der Dinge im Moment. In anderen Teilen der Welt, in denen es einen besseren Zugang zum Patentschutz für softwareimplementierte Erfindungen gibt, sieht es etwas anders aus. Aber selbst in Bereichen, die derzeit etwas patentfreundlicher sind, stößt man immer noch auf Einschränkungen, denn wenn man sich nur auf die Algorithmen konzentriert, sind diese als solche nicht wirklich durch Patente schutzfähig.

Dieses spezielle Thema ist schon seit Beginn meiner Tätigkeit im Bereich des geistigen Eigentums und auch schon davor ein Problem, und ich glaube, dass dies auch weiterhin so bleiben wird. Es gibt noch keine wirklich gute und dauerhafte Lösung dafür. Allerdings gibt es in diesem Bereich enorme Innovationen.

Das basiert auf den begrenzten Schutzmöglichkeiten, die es gibt. Ein weiterer Aspekt, über den man nachdenken sollte – und darüber spreche ich auch mit meinen Kunden –, ist, dass man seinen Geschäftszyklus wirklich verstehen muss. Handelt es sich um einen schnelllebigen Geschäftszyklus, kann man sich dann durch einen First-Mover-Vorteil schützen? Auf diese Weise ist man, wenn jemand anderes beginnt, das zu kopieren, was man selbst macht, bereits bei der nächsten oder übernächsten Generation angelangt. Und wenn Sie in einer solchen Welt leben können, besteht ein Teil Ihres Schutzes darin, sich einfach auf sehr schnelle Innovationen zu konzentrieren und Ihre älteren Innovationen immer wieder zu ersetzen.

Ray: Das ist interessant, aber auch besorgniserregend. Es gibt einen berühmten Satz, den Marc Andreesen 2011 geprägt hat, und er hatte absolut Recht. Er sagte: „Software erobert die Welt.“

Zehn Jahre später stellte sich heraus, dass er Recht hatte.

Wenn man sich die Marktlücke und alle Akteure ansieht und Unternehmen wie Tesla betrachtet – es handelt sich um ein Software-Geschäft. Es ist ein iPhone auf Rädern. Es beschleunigt sich bis zur Unkenntlichkeit. Man kann sehen, was rund um digitale Vermögenswerte geschieht. Ich weiß, dass auf CNBC jede Minute über Bitcoin gesprochen wird, aber wenn man Bitcoin einmal beiseite lässt, dann ist da diese neue Ära des Web 2.0, das Internet der Informationen. Mit diesem Paradigma haben wir Spektakuläres erreicht.

Aber wir treten nun in eine Ära ein, die das ursprüngliche Versprechen des Internets war, das Internet der Werte, in dem Werte digital über alle Arten von Anlageklassen hinweg ausgetauscht werden, mit Blick auf intelligente Verträge und verschiedene Formen von Währungen, die digital und nicht physisch sind. Da wir uns immer schneller auf diese Welt zubewegen, in der Software buchstäblich alles durchdringt, ist dies dann nicht ein großes Problem für den Schutz von Neuheiten? Und könnte dies das klassische Patentsystem möglicherweise wirklich ineffizient und mit der Zeit sogar überflüssig machen?

George: Ich halte das für möglich. Und ich denke, es gibt mehrere Aspekte. Sie haben Tesla als eine Art iPhone auf Rädern bezeichnet. Ein Teil dessen, was Apple in seiner iPhone-Umgebung getan hat, besteht darin, seine Software sehr eifersüchtig zu schützen.

Und ich glaube, Tesla ist ähnlich. Es handelt sich um eine weitgehend geschlossene Umgebung, die sie kontrollieren. Und so schützen sie ihre Innovationen. Hinzu kommt, dass sie ihre Innovationen durch eine geschlossene Umgebung schützen, aber gleichzeitig schnell neue Funktionen und Geräte einführen. Sie erfinden sich also ständig neu.

Ich denke, dass solche Unternehmen zumindest in einem Umfeld, das stark von Software geprägt sein wird, erfolgreich sein werden, weil sie herausgefunden haben, wie man das macht. Was offene Innovation angeht, ist es meiner Meinung nach etwas schwieriger zu erkennen, wie man das macht. Aber es ist nicht unmöglich.

Schauen Sie sich doch einmal Google und das Android-Betriebssystem sowie deren elektronische Geräte an. Es handelt sich um ein viel offeneres System, und sie verfolgen ein anderes Geschäftsmodell, was die Wertschöpfung angeht. Vieles davon hat mit ihrer Größe und Reichweite zu tun. Was man in diesen Bereichen beobachten kann, wie beispielsweise im Rechtsstreit zwischen Apple und Epic Games, ist, dass man mit Kartellgesetzen konfrontiert wird oder zumindest mit Leuten, die kartellrechtliche Behauptungen aufstellen.

Ich lasse offen, ob dort tatsächlich jemand gegen Gesetze verstoßen hat. Aber Mann, das ist doch genau die Art von Gegenreaktion, die entsteht, wenn man zu groß ist und man sagt: „Wir müssen dich zerschlagen“ oder „Wir müssen dich kontrollieren“ oder „Wir müssen etwas unternehmen“.

Sie haben die Fang-Unternehmen erwähnt, und diese und einige andere sind so groß, weil sie die Kontrolle über ihren Raum ausüben müssen, aber zumindest einen Teil ihrer Aktivitäten offenlegen müssen. Sie sind also gewissermaßen offen für Nachahmungen und ergreifen verschiedene Maßnahmen, um ihre Umgebung zu kontrollieren.

Ray: Das ist wirklich faszinierend, George. Wir bei PatSnap beschäftigen uns intensiv damit. Wenn man sich die nächste Generation von Biotech-Unternehmen ansieht, also Unternehmen wie Moderna, Talima Therapeutics und andere spektakuläre Biotech-Unternehmen der nächsten Generation. Ihre Geschäftsmodelle ähneln denen von Softwareunternehmen. Sie verfügen über diese zentralen IP-Assets und bauen dann eine Software-Ebene auf, die es externen Organisationen, anderen Biotech-Unternehmen und Akteuren innerhalb des Ökosystems ermöglicht, auf ihrer Plattform aufzubauen. Das unterscheidet sich nicht von dem, was einige der Fang-Leute gemacht haben, wo Leute auf der Plattform aufbauen.

Sehen Sie das als ein Merkmal aller Märkte? In den Biowissenschaften (LS) ist dies bereits der Fall, was einige Leute überrascht hat. Diese Unternehmen entwickeln sich schnell und schaffen einen immensen Mehrwert. Eines Tages werden wir also an einem Punkt angelangt sein, an dem geistiges Eigentum grundsätzlich offen ist und man Technologien wie Kryptografie, Zeitstempel und Blockchain nutzen kann, um diesen Mehrwert dem Urheber zurückzuführen, weshalb sie offen sind. Und sie brauchen kein Patent, weil die Technologie die Wertschöpfung verfolgt und sie programmgesteuert an den Urheber zurückfließen lässt, sodass niemand verärgert ist. Das sehen wir bereits in den Biowissenschaften. Sehen Sie eine Zukunft, in der wir in allen wichtigen Branchen wie der Automobilindustrie, den Biowissenschaften und der Chemie in einer solchen Welt leben? Ist das etwas, das Sie alle beobachten, oder sind Sie mit dieser Art von Modell vertraut?

George: Ich bin damit vertraut. Wir arbeiten hauptsächlich mit sehr traditionellen Unternehmen zusammen, die davon derzeit noch nicht viel mitbekommen haben. Aber es gibt eindeutig Veränderungen, daher ist dieses Konzept, auf einer Plattform aufzubauen und sich mit dieser Plattform zu verbinden, um zusätzliche Funktionen bereitzustellen, aber dennoch in der Lage zu sein, etwas bis zum Urheber zurückzuverfolgen, wirklich interessant.

Biotechnologie ist faszinierend, und ich denke, im Bereich der Chemie ist das eine Möglichkeit. Es ist hilfreich, in einem Bereich tätig zu sein, in dem es relativ schnelle Innovationen gibt, damit man darauf aufbauen und weiter innovativ sein kann, um dann vielleicht eine Plattform zu schaffen, auf der andere innovativ sein können. Nicht alle Unternehmen sind dafür geeignet.

Auf den ersten Blick würde ich sagen, dass Autos dafür vielleicht nicht besonders gut geeignet sind, aber ich würde sagen: noch nicht. Bei vielen großen Automobilherstellern gibt es den Trend, sehr große geschlossene Umgebungen schaffen zu wollen. Sie haben das vorhin in der Telefonkonferenz angedeutet, als Sie davon sprachen, dass Automobilhersteller offenbar Softwareunternehmen werden wollen, oder in Anlehnung an das, was Tesla gemacht hat.

Ein Beispiel: Ein Automobilhersteller sagt: „Wir müssen nicht unbedingt Softwareentwickler sein. Wir brauchen lediglich eine Plattform, auf der die Software läuft und unsere Geräte verbessert. Wir öffnen unsere Plattform für Innovatoren und führen vielleicht zusätzlich eine Sicherheitsprüfung durch, um sicherzustellen, dass alles sicher abläuft. Aber wir öffnen uns für diese Innovation.“

Denken Sie beispielsweise an den Apple App Store, der derzeit natürlich Gegenstand des Kartellrechtsverfahrens zwischen Epic und Apple ist. Auf der Android-Seite ist es etwas offener.

Ich könnte mir vorstellen, dass ein Automobilhersteller wie Ford oder Toyota mehr offene Innovation auf seiner Plattform zulässt und möglicherweise sogar seine Fahrzeuge für zusätzliche Ausstattungen öffnet, die zwar nachgerüstet werden können, aber direkt mit dem Fahrzeugsystem verbunden sind. Wenn Sie also ein Zubehörteil anbringen, gibt es einen Anschluss, an den Sie es anschließen können, und es läuft über das gesamte Fahrzeugsteuerungssystem. So können Sie etwas über Ihr neues Gerät auf den schönen Bildschirmen anzeigen, mit denen alle Autos heutzutage ausgestattet sind. Ich kann mir durchaus vorstellen, dass so etwas passieren wird. Es ist nur noch nicht ganz so weit.

Ray: Wie weit sind wir deiner Meinung nach, George? Nur so zum Spaß – wenn du eine Wette abschließen müsstest, würdest du sagen, in diesem Jahrzehnt? In zwei oder drei Jahren?

George: Ich denke, davon sind wir noch ein Stück entfernt, es sei denn, jemand, der in diesem Bereich eine wichtige Rolle spielt, sagt: „Ich gehe das Risiko ein. Ich mache etwas Neues und schaffe diese Plattform. Ich stelle die grundlegende Transportmöglichkeit, die grundlegende Funktionalität und die Möglichkeit bereit, das Produkt selbst mit Zubehör auszustatten, indem man sein eigenes (externes) Zubehör anschließen kann, das dann integral in das Produkt integriert funktioniert.“

Das ist eine Kombination aus Software und Hardware. Und vielleicht bieten sie selbst einen Teil davon an oder lizenzieren einen Teil, aber dann stellen sie ihn anderen zur Verfügung.

Im Moment sehe ich keine Unternehmen, die wirklich daran interessiert sind, weil sie diesen Bereich selbst dominieren und ihr eigenes integriertes Produkt haben wollen, aber ich könnte mir das vorstellen.

Ein weiterer Bereich, in dem ich dies ganz sicher sehen könnte, und der eher von den Kunden als von den Herstellern vorangetrieben wird, wäre die Verteidigungsindustrie. Die Verteidigungsindustrie verkauft hochtechnologische Produkte an die Streitkräfte eines Landes. Diese Produkte sind zum Zeitpunkt ihrer Einführung innovativ und möglicherweise auf dem neuesten Stand der Technik. Aufgrund der hohen Kosten für Aktualisierung und Wartung neigen sie jedoch dazu, alt zu werden und für immer im Einsatz zu bleiben. Ein klassisches Beispiel in den USA ist der B52-Bomber. Die ursprünglichen Entwürfe stammen aus den späten 1940er Jahren, und die derzeit fliegende Flotte wurde in den frühen 1960er Jahren gebaut. Mittlerweile ist sie etwa 60 Jahre alt und wird voraussichtlich noch weitere 20 bis 30 Jahre oder sogar länger im Einsatz bleiben. Sie könnte sogar ein Jahrhundert alt werden, was für so etwas absolut unglaublich ist.

Wenn man sich jedoch die aktuellen Entwicklungen ansieht, wurden diese Produkte im Laufe der Zeit aktualisiert. Dies geschah eher aus Notwendigkeit als aufgrund einer Idee der schnellen Innovation. Bei einigen Produkten der neueren Generation wird jedoch zunehmend das Konzept der schnellen Innovation in Betracht gezogen. Dies betrifft das Verteidigungsministerium oder das Ministerium für Verteidigung, je nachdem, in welchem Land Sie sich befinden.

Sie sagen: „Ich weiß, dass ich seit 30 bis 60 Jahren dabei bin. Aber ich muss in einer Zeit schneller Innovationen relevant bleiben, insbesondere im Bereich IoT und Elektronik und möglicherweise auch in anderen Bereichen, die noch kommen werden. Ich brauche eine Plattform, die leicht zu ändern oder zu erweitern ist, im Gegensatz zu den klassischen Plattformen, bei denen alles fest eingebaut und auf eine bestimmte Funktion fest verdrahtet ist.“

Sie haben also einen Kunden, der der einzige Abnehmer für diese Produkte ist. Es gibt einen großen Druck, der auf die Lieferanten zurückwirkt und sie dazu zwingt, darüber nachzudenken, wie sie das bewerkstelligen und offene Plattformen schaffen können. Das ist eine andere Dynamik. Das ist ein Beispiel dafür, dass es auch Auswirkungen haben wird, wenn es auf die allgemeine Geschäftswelt übergreift. Es ist also ein wirklich interessantes Spannungsfeld zwischen verschiedenen Gedanken darüber, wie man wachsen kann, wie man innovativ sein kann und wie man Wert aus Innovationen schöpfen kann. Ich denke, dass es in den nächsten zehn Jahren eine echte Chance gibt, viele Veränderungen in der Art und Weise zu sehen, wie Dinge getan werden.

Ray: George, Sie haben in Ihren Ausführungen immer wieder das Thema „offene Innovation“ angesprochen. Dabei geht es darum, externe Akteure und breitere Ökosysteme in die Produktentwicklung einzubeziehen.

Aber „Open Innovation“ ist ein Begriff, der in den letzten Jahrzehnten völlig überstrapaziert wurde. Alle reden darüber, alle beschäftigen sich damit, alle sind davon betroffen. Einige, die darüber reden, setzen es auch wirklich um. Und diejenigen, die es wirklich umsetzen, reden nicht öffentlich darüber, sie tun es einfach. Das ist unsere Erfahrung. Es ist eine Mischung.

Aber wo stehen wir Ihrer Meinung nach in Bezug auf das Kapitel über offene Innovation, die wirklich eine der besten Methoden ist, um gut und effizient innovativ zu sein? Wo stehen wir Ihrer Meinung nach wirklich, über alle Branchen hinweg?

George: Ich denke, wir stehen noch ganz am Anfang. Ich war in einer Reihe von Unternehmen, in denen darüber gesprochen wurde, zum Teil, weil es das Schlagwort der Stunde ist und die Ingenieursorganisationen durch Leute, die auf Konferenzen über den Wert von Open Innovation sprechen, damit in Berührung kommen, und dann kommen die Vizepräsidenten für Ingenieurswesen zurück und sagen: „Hey, wir müssen Open Innovation betreiben, um neue Ideen hierher zu bringen und bla, bla, bla, bla, bla.“

Ja, das habe ich schon erlebt. Die große Herausforderung, und damit sind wir wieder ganz am Anfang, besteht darin, dass man für ein innovatives Unternehmen die Unterstützung auf mehreren Ebenen der Organisation braucht, damit es wirklich funktioniert.

Man kann also sagen, dass man offene Innovation betreiben möchte, und vielleicht sogar ein oder zwei Pilotprojekte dazu durchführen. Aber wenn es sozusagen nicht Teil der Unternehmens-DNA ist, wird es schwierig. Das Hindernis, das ich beobachtet habe, ist, dass viele Unternehmen unter dem „Not invented here“-Syndrom leiden, bei dem es heißt: „Es ist ja schön, dass soundso diese Idee hat, aber so machen wir das hier nicht“ oder „Wir hatten vor fünf Jahren eine ähnliche Idee, aber sie hat wegen X, Y, Z nicht wirklich funktioniert.“ Dabei wird nicht einmal gefragt, ob die aktuelle Version oder die neue Idee die Gründe beseitigt, warum man sie vor fünf oder zehn Jahren nicht umsetzen konnte.

Das ist für die meisten Unternehmen eine enorme Trägheit, selbst für solche, die selbst klein und innovativ sind, sich konsequent nach außen orientieren, neue Ideen einholen und nach Wegen suchen, diese zu integrieren.

Das ist also eine große Herausforderung, und ein Teil der grundlegenden Herausforderung liegt einfach in der menschlichen Natur begründet. Die Vorstellung, dass „ich ein Experte darin bin, das zu wissen, was ich weiß, und niemand sonst weiß, was ich weiß. Was muss ich also von ihnen lernen?“

Ich denke, das ist die größte Hürde.

Ray: Gibt es bestimmte Sektoren, die sich etwas abheben und besonders gut abschneiden? Gibt es aufstrebende Märkte, von denen Sie denken: „Ja, die sind auf einem guten Weg.“

George: Was wirklich offene Innovation angeht, fällt mir kein Beispiel ein, das wirklich erfolgreich war. Ich habe eine Reihe von Innovationsplattformen besucht, auf denen Unternehmen Probleme veröffentlichen, für die sie eine Lösung suchen, und Belohnungen anbieten – manchmal beträchtliche Geldbeträge – Zehntausende von Dollar für diejenigen, die ihre Probleme lösen können.

Aber das ist nicht so weit verbreitet, und selbst wenn solche Ideen aufkommen, sind sie schwer umzusetzen. Denn es herrscht die Mentalität „Das wurde nicht hier erfunden“.

Ich denke, dass dies bisher am erfolgreichsten durch gezielte Übernahmen erreicht wurde. Unternehmen erkennen, dass sie eine Lücke in ihrem Technologie- oder Produktportfolio haben, suchen nach anderen Unternehmen wie Start-ups, die dieses Problem lösen könnten, und holen sich die Innovation ins Haus, indem sie das Unternehmen oder die gesamte damit verbundene IP kaufen.

Ich denke, das ist derzeit wahrscheinlich das am häufigsten verwendete Wort. Das Konzept der wirklich offenen Innovation bleibt meiner Meinung nach einfach stecken. Selbst für diejenigen, die diesem Konzept gegenüber am aufgeschlossensten sind, ist es immer noch sehr schwierig, die Ideen anderer in die eigene Arbeit zu integrieren, ohne dass man sich so sehr dafür einsetzt, dass man letztendlich diese Technologie kauft.

Es ist eine große Herausforderung, aber die Chance ist da und sollte genutzt werden. Vor allem in Unternehmen, die vielleicht innovativ sein wollen, aber deren derzeitige Struktur nicht wirklich auf Innovation ausgerichtet ist, sondern eher auf die effiziente Bereitstellung von Produkten oder Dienstleistungen oder ähnliches. Wenn solche Unternehmen den Sprung in etwas Neues wagen wollen, müssen sie darüber nachdenken, wie sie Dynamik von außerhalb in ihr Unternehmen bringen können, und herausfinden, wie das funktioniert. Ich weiß nicht, ob das schon jemand wirklich gut geschafft hat.

Ray: Ja, das ist fair, George. Wir sehen ähnliche Dinge. Leider sind es die Menschen, die in solchen Szenarien das Problem darstellen, insbesondere aufgrund ihrer Mentalität „Das wurde nicht hier erfunden“. Diese Denkweise hat auf dem Markt immer noch einen starken Einfluss.

Nun, Sie haben Plattformen erwähnt, George. Wir haben im Laufe der Jahre auch einige gesehen. Ich habe mehrere Websites besucht und mich registriert. Ich bin neugierig: Haben Sie direkte Erfahrungen mit Online-Plattformen, die wie ein eBay für Innovationen sind? Oder glauben Sie, dass diese Plattformen in Zukunft Marktanteile gewinnen werden? Ich habe so viele kommen und gehen sehen und frage mich, wie die Zukunft aussehen wird – wird es ein Amazon für Innovationen geben, wo man online gehen und schnell und effektiv nach externen Technologien suchen kann? Was denken Sie darüber?

George: Ich habe damit direkte Erfahrungen gemacht. In der Vergangenheit habe ich mit Unternehmen zusammengearbeitet, die gesagt haben: „Wir werden das machen. Wir werden die Plattform wählen, die gerade angesagt ist.“

Dabei gibt es zwei wesentliche Herausforderungen. Die erste Herausforderung ist die „Not invented here“-Mentalität. Diese Unternehmen behaupten zwar, offen für Innovationen zu sein, aber vielleicht sind sie es gar nicht. Oder vielleicht sind sie offen für Innovationen, aber nur, wenn diese von den richtigen Leuten kommen (der richtigen Universität oder der richtigen externen Organisation). Die zweite Herausforderung ist die Art und Weise, wie Ideen verpackt werden. Oftmals sind Ideen, die eigentlich sehr gut sein könnten, nicht so verpackt, dass sie für Sie nützlich erscheinen. Das Ergebnis ist, dass Sie sich die Idee ansehen und sagen: „Ja, ich verstehe. Aber das ist nicht das, was wir derzeit tun. Vielleicht könnten wir darüber nachdenken, aber wir müssten eine Menge Ressourcen investieren, um sie so anzupassen, dass sie zu unserem Produkt passt.“

Die Frage lautet dann: „Lohnt es sich oder sollten wir weitermachen wie bisher?“

Andererseits könnte ein Unternehmen an der Idee interessiert sein, aber aufgrund der Funktionsweise der IP-Rechte könnte der Zugang (oder das Fehlen desselben) ein Problem darstellen. Selbst wenn Sie also offen dafür sind, stoßen Sie auf das Problem, dass Sie es nicht umsetzen können.

Es ist wie in ein Flugzeug zu steigen und von den USA nach Großbritannien zu fliegen. Wenn Sie Ihre elektronischen Geräte mitnehmen, aber den Konverter vergessen, können Sie den US-Stecker trotz aller Bemühungen nicht in eine britische Steckdose stecken. Sie benötigen den Konverter.

Das klingt einfach, ist aber auch Teil der Herausforderung. Damit die externe Innovation effektiv ist, muss sie so präsentiert werden, dass sie zu den Anforderungen des potenziellen Erwerbers passt. Sie muss auf eine bestimmte Art und Weise verpackt oder an eine bestimmte Umgebung angepasst werden. Und wenn es sich um eine Idee handelt, die jedoch viel Entwicklungsarbeit erfordert, um wirklich nützlich zu sein, ist das ebenfalls eine echte Herausforderung.

Ich könnte mir einige Möglichkeiten vorstellen, wie man das umgehen könnte, aber dafür müssten die Leute genauer ausdrücken, was sie suchen und mit welcher Schnittstelle etwas funktionieren soll. Außerdem könnte es eine Art Standardschnittstelle geben, mit der eine Idee kompatibel sein muss – sagen wir die XYZ-Standardschnittstelle oder einfach nur XYZ-Standard. Wenn man die hat, weiß man, wie man sie integrieren kann. Das ist eine vielschichtige Herausforderung.

Ray: Ja, das sehen wir auch so. Diejenigen, die es versucht haben, haben die Nuancen noch nicht ganz verstanden. Wir teilen Ihre Ansicht, dass man bei einer gewissen Standardisierung innerhalb dieses Rahmens arbeiten kann, und wenn dieser Rahmen gut passt, kann man dafür Geld verlangen und vielleicht einige Technologien in kleinen Schritten einführen. Dann könnte man kleine Schritte machen, anstatt zu versuchen, das Unmögliche zu erreichen und den gesamten Technologietransfer online auf konsumorientierte Weise durchzuführen. Wir sehen auch einige Beispiele dafür.

Nun, George, das war ein brillantes Gespräch – wir könnten noch stundenlang weiterreden! Wir haben viele Themen behandelt, und jetzt werden wir uns verabschieden und ein bisschen Spaß haben. Können Sie uns Ihre beiden Lieblingsbücher nennen, die Sie unserem Publikum empfehlen würden?

George: Da hast du einen wunden Punkt bei mir getroffen. Ich interessiere mich nicht besonders für Technologie-Blogs, ich bin eher ein Geschichtsfreak. In letzter Zeit habe ich mich vor allem mit römischer Geschichte beschäftigt. Es gibt da eine ganze Reihe von Büchern, die absolut faszinierend sind. Es beginnt mit „Rubicon: The Last Years of The Roman Republic“ von Tom Holland und geht dann weiter.

Dies ist der Klassiker über Cäsar und das Ende der Römischen Republik sowie den Beginn des Imperiums. Aber dann geht er weiter zu einem Buch, das sich auf das Ende des Römischen Reiches konzentriert und den Beginn anderer Dinge wie den Aufstieg des Islam und die arabische Eroberung dessen, was einst Teil des Römischen Reiches war.

In seinem dritten Buch geht er bis zum Jahr 1000 n. Chr. und wirft einen Blick auf die damaligen Geschehnisse. Das ist also eine etwas andere Sichtweise auf die Geschichte mit den Kontinuitäten und Diskontinuitäten, die vor mehr als 1000 Jahren stattfanden, was ich faszinierend finde.

Und tatsächlich spielt das in gewisser Weise auch wieder in die Technologie hinein, denn es gibt diese Geschichte der Kontinuität und Diskontinuität. Man betrachtet diese als Innovationspunkte. Wenn man also zum Beginn der industriellen Revolution zurückgeht und sich die verschiedenen Zyklen ansieht, wird man meiner Meinung nach so etwas erkennen.

Ray: Ausgezeichnet, und meine letzte Frage: Glauben Sie an außerirdische Lebensformen oder nicht, und warum?

George: Ich bin in dieser Frage völlig agnostisch. Ich halte es für möglich. Es gibt interessante Hinweise darauf. Die große Herausforderung besteht meiner Meinung nach darin, dass man, wenn man von intelligenten außerirdischen Lebewesen ausgeht, sich fragt, ob diese so nah sind, dass wir Kontakt zu ihnen aufnehmen und etwas über sie erfahren können. Oder sind sie so weit entfernt, dass es keine plausible Möglichkeit gibt, mit ihnen in Kontakt zu treten, und ich es daher nicht weiß? Das ist eine eher metaphysische Frage.

Wenn ein Baum im Wald umfällt und niemand da ist, um es zu hören, gibt er dann ein Geräusch von sich? Ich weiß es nicht. Man kann es nicht wirklich wissen, weil man nicht da ist, um es zu beurteilen. Ich bin also für beide Möglichkeiten offen. Es wäre wirklich interessant, wenn wir Kontakt hätten und das herausfinden könnten. Und wenn nicht, dann werden wir wohl weiter darüber spekulieren. Und es ist eine Gelegenheit, einige wunderbare Geschichten über diese Möglichkeit zu erfinden.

Ray: Brilliant George. Vielen Dank für Ihre Einblicke und wir schätzen Ihre Perspektiven hier bei Innovation Capital sehr. Es war toll, mit Ihnen in Kontakt zu treten, und ich freue mich schon auf Teil zwei!

George: Danke für die Einladung, Ray. Das war großartig!