Open Innovation as a Service mit John Allies

In dieser Folge von „Innovation Capital“

Moderator Ray Chohan interviewt John Allies von Strategic Allies Ltd. Ray und John diskutieren, wie „Open Innovation as a Service“ den Innovationslebenszyklus verbessern kann, welche Tools, Technologien und Strategien für die Suche nach Innovationspartnern zur Verfügung stehen und wie man durch Innovationspartnerschaften wachsen kann.

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Höhepunkte der Folge

• Wie sich die Nutzung von Unternehmensnetzwerken zur Gewinnung von Innovationspartnern verändert hat
• Wie man den Innovationslebenszyklus mit „Open Innovation as a Service“ verbessern kann
• Welche Instrumente, Technologien und Strategien stehen zur Verfügung, um Innovationspartner zu finden?
• Wie man durch Innovationspartnerschaften wächst
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Die Experten

Transkript der Folge

Ray Chohan: Willkommen, John, bei Innovation Capital. Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch an diesem etwas milden Freitagnachmittag hier in Großbritannien. John, ich würde gerne mit Ihrer Hintergrundgeschichte beginnen, wie Sie in die wunderbare Welt der Innovation, der offenen Innovationen, gekommen sind. Es scheint, als hätten Sie Ihre derzeitige Organisation, Strategic Allies, seit 2006 aufgebaut. Das sind über 15 Jahre – es wäre also schön, wenn Sie uns zunächst einen Überblick geben und uns etwas über Ihre Hintergrundgeschichte erzählen könnten. Dann können wir von dort aus weitermachen.

John Allies: Ja, wow. Das hat mich in die Vergangenheit zurückversetzt. Ich habe also einen Abschluss in Material- und Werkstoffwissenschaft und Messtechnik gemacht und danach einen MBA absolviert. Danach war ich hauptsächlich im Vertrieb tätig. Und dann wurde ich, um es etwas überspitzt auszudrücken, zum Lizenzierungsexperten. Ich habe mich mit Lizenzen beschäftigt. Im Grunde habe ich für einige kleinere Unternehmen gearbeitet, die über intelligente Technologien verfügten. Zu dieser Zeit waren diese Unternehmen jedoch sehr knapp bei Kasse. Die einzige Möglichkeit, die wir hatten, war, Lizenzen zu vergeben. Also habe ich mit ein paar kleinen Unternehmen angefangen, deren Technologien ich hauptsächlich in den USA, dann in Asien und später auch in Europa lizenziert habe. Auf diese Weise habe ich einige Zeit lang die Rolle des Vertriebs, der Arzneimittellizenzierung und der Technologie wirklich verstanden. Und dann bin ich zu einem Unternehmen gekommen, das sich, wann war das, 1998? PAX Technology Transfer hieß. Und im Grunde genommen waren sie das, was wir heute sind. Das war also 1998. Und ich denke, ich kann unsere Geschichte wirklich bis in die späten 90er Jahre des 20. Jahrhunderts zurückverfolgen. Ich begann also bei PAX zu arbeiten, und dann wurde das Unternehmen von einer amerikanischen Firma übernommen. Ich blieb noch ein paar Jahre und verließ das Unternehmen dann, um Strategic Allies Limited zu gründen, das wir SAL nennen (das ist viel einfacher auszusprechen), wie Sie bereits sagten, zwischen 2005 und 2006.

Ray: Das ist interessant. Als Sie PAX erwähnt haben, hat mich das in Erinnerungen schwelgen lassen. Meine letzte Organisation, die eine wunderbare Reise war, ein großartiges Unternehmen namens Data Monitor, hat ein ziemlich robustes Team aufgebaut, das der Technologietransfer-Community Informationen zur Verfügung stellte. Erinnern Sie sich an Gruppen wie Nesta, sagt Ihnen dieser Name etwas? Sie wurden 2008 als „Quangos” bezeichnet, einige dieser Organisationen, aber einige von ihnen sind bedeutungsvoll und leisten großartige Arbeit. Und ich habe im Laufe der Jahre eine große Entwicklung beobachtet, hoffentlich in die richtige Richtung. Aber es ist interessant, wenn ein Unternehmer sein Unternehmen gründet, was haben Sie auf dem Markt gesehen? Als Sie für jemand anderen gearbeitet haben? In Ihrer Funktion als Lizenzvermittler? Was haben Sie für Lücken entdeckt , die Sie dazu bewogen haben, Ihr eigenes Unternehmen zu gründen, weil Sie ungedeckte Bedürfnisse oder Chancen gesehen haben? Welche Ineffizienzen sind Ihnen aufgefallen, die Sie dazu inspiriert haben, SAL zu gründen?

John: Also, ich glaube nicht, dass Sie wissen, dass das wie ein klassischer Fall klingt, aber das Leben ist selten so. Was mit denen passiert ist, ist, dass ich für PAX gearbeitet habe. Wir wurden von einem großen amerikanischen Unternehmen übernommen, das ein ganz anderes Geschäftsmodell hatte als wir damals bei PAX. Das war etwa 2001, zur Zeit des Dotcom-Crashs, erinnern Sie sich? Ich glaube, wir waren die letzten, die noch Geschäfte abschließen konnten, bevor die Märkte völlig zusammenbrachen. Sobald das Geschäft abgeschlossen war, ignorierten uns die großen amerikanischen Unternehmen komplett und konzentrierten sich darauf, ihr Geschäft aufzubauen oder zu sichern. Wir durften also weitermachen. Aber dann, ein oder zwei Jahre später, kam das amerikanische Unternehmen und wollte, dass wir ihr sehr, sehr gutes – aber sehr US-amerikanisches – Modell in Europa übernehmen. Und das hätte einfach nie funktioniert. Es war ein ganz anderes Modell. Ich werde nicht ins Detail gehen, aber es basierte auf viel kleineren Aktienmärkten. Also den Pink Sheets und solchen Unternehmen, die es damals in Großbritannien und Europa noch nicht gab. Wir haben also unseren Weg weiterverfolgt, und dann habe ich einfach gekündigt, weil ich genug hatte. Ich dachte, ich nehme mir eine Auszeit. Und dann sagte ein ehemaliger Kollege zu mir: „John, warum fangen wir nicht noch einmal von vorne an?“ Und das war buchstäblich der Funke, der mich dazu brachte, mich bereit zu fühlen, andere Dinge zu tun, um ehrlich zu sein. Und ich dachte mir: „Hey, warum nicht?“ Wenn das amerikanische Unternehmen nun unser älteres Unternehmen auf einen anderen Weg bringen würde, gäbe es viele bestehende Kunden und einen sich entwickelnden Markt, den wir erschließen könnten. Ich denke, das war der Ursprung davon. Ich sah also diese Chance und ergriff sie. Es war eine Reihe von Umständen, die durch ein einziges Gespräch zustande kamen. Das ist oft der Fall, wenn jemand etwas sagt und man denkt: Ja, da ist etwas dran. Man wälzt die Idee ein paar Mal, bis man sie zu etwas geformt hat, von dem man glaubt, dass man damit etwas anfangen kann. Und dann startet man.

Ray: Und es ist interessant, dass ich vor unserem heutigen Gespräch einige Recherchen durchgeführt und einige alte Ordner auf einem alten Laptop durchforstet habe, weil es um offene Innovation, Technologietransfer und Tech-Scouting ging. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie viele Berichte ich heruntergeladen, kopiert und in eine Präsentation eingefügt habe, um sie vielleicht einem Unternehmen vorzustellen und alle zum Reden und Diskutieren zu bringen. Wir haben das Glück, diese Community in so vielen verschiedenen Branchen zu bedienen. Und für mich gab es Zeiten, in denen ich das Gefühl hatte, dass wir uns festgefahren haben. Ja, wir kommen nicht wirklich voran. Wenn man sich jedoch die Zahlen ansieht, bin ich immer optimistisch, von Natur aus optimistisch. Und ich würde gerne Ihre Einschätzung der aktuellen Lage hören, sagen wir, ab 2016 ... Es gibt großartige Investoren wie Cathie Wood, die eine Organisation namens Ark Invest leitet. Wenn Ihnen dieser Name etwas sagt: führende Hedgefonds, die sich ausschließlich auf disruptive Innovationen konzentrieren. Und es gab kürzlich einige großartige Artikel, darunter einen von Azeem Azhar, der ein Buch mit dem Titel „The Exponential Age” veröffentlicht hat. Wenn Sie das noch nicht gelesen haben, kann ich es Ihnen wärmstens empfehlen. Und dann gibt es noch ein paar andere Artikel mit Peter Diamandis. Er hat einen Artikel mit dem Titel „The Future is Faster Than You Think“verfasst. Und wenn ich mir anschaue, was Cathie vor zwei Wochen veröffentlicht hat, was Greg Reed geschrieben hat und was Peter Diamandis in einigen seiner Artikel geschrieben hat, dann haben alle damit zu tun, dass 2015 vielleicht der Startschuss für das exponentielle Zeitalter ist, in dem vier oder fünf Technologien ihren Höhepunkt erreichen ... oder nicht ihren Höhepunkt erreichen, sondern gleichzeitig ihren Höhepunkt erreichen. Also Blockchain, KI ... synthetische Biologie, darunter maschinelles Lernen, Robotik – es sieht so aus, als würden wir möglicherweise in ein besonderes Paradigma eintreten. Und wir sehen das auf den öffentlichen und privaten Märkten in Bezug auf die Bewertungen und das Vertrauen, das jetzt hinter der Technologie steht. Meine Frage lautet also: Wo stehen wir derzeit, wenn es darum geht, dass die Industrie Technologie, Scouting, offene Innovation und den Aufbau eines soliden Rahmens dafür wirklich gut und konsequent umsetzt? Wo sind wir Ihrer Meinung nach in den letzten fünf oder sechs Jahren vorangekommen?

John: Als Sie das gesagt haben, habe ich mich in Gedanken zurückversetzt und über ein paar Dinge nachgedacht. Ich glaube, dass sich viel verändert hat. Bitte haben Sie ein wenig Geduld mit mir. Anstatt fünf Jahre zurückzugehen, möchte ich lieber 20 Jahre zurückgehen. Vor 20 Jahren haben wir das hier gemacht. Wir arbeiteten für mittelständische Unternehmen, die hauptsächlich in Großbritannien ansässig waren, weil wir dort unseren Sitz hatten. Es handelte sich in der Regel um inhabergeführte Unternehmen. Im Grunde genommen fragten wir sie: Woher kommt Ihr nächstes Produkt? Woher kommt Ihre nächste Produktdifferenzierung? Und diese Inhaber-Manager waren sehr fokussiert. Sie trafen schnelle Entscheidungen. Um ehrlich zu sein, waren sie ein wenig nervös. Und sie konzentrierten sich mehr auf das nächste Quartal als auf das nächste Jahr. Also suchten wir nach Produktvertriebsvereinbarungen, nach Dingen, die wir einbringen und umsetzen konnten. Das schränkte die Anzahl der hochwertigen Kunden, die man haben konnte, natürlich etwas ein. Aber diejenigen, die man hatte, trafen in der Regel recht schnell Entscheidungen und trieben den Prozess voran.

Wenn man dann zu den Anfängen der offenen Innovation zurückblickt – ich weiß nicht genau, wann diese begann, denn es gibt immer noch einige wie uns, die sie nicht wirklich begrüßen, denke ich –, dann haben plötzlich die größeren Unternehmen von Chesbro und anderen von der offenen Innovation gehört, und es hat lange gedauert, bis diese Unternehmen das Konzept verstanden haben. Ich finde, Jasper war sehr clever, aber er hat sein Trichtermodell erklärt, und wir haben Millionen davon gesehen, da es keine Raketenwissenschaft war. Das war ohnehin das, was die meisten besseren Unternehmen taten. Aber es war ein Modell, über das man dann sprechen und das man den größeren Unternehmen vermitteln konnte. Und das haben sie auch getan, aber sehr, sehr langsam. Und seit 2015 sieht man meiner Meinung nach nicht mehr so sehr eine Konvergenz verschiedener Technologien wie KI, Blockchain usw., denn wenn man 10 Jahre zurückblickt, gab es ähnliche Technologien, die die Welt verändert haben. Und vor 20 Jahren gab es ähnliche Technologien, die die Welt verändert haben, ich glaube, sie befanden sich auf einer Beschleunigungskurve. Aber es ist immer nur eine Momentaufnahme, es finden grundlegende Veränderungen statt.

Wenn ich also über Tech Scouting spreche, muss ich immer erklären, was wir tun, denn wenn wir über Tech Scouting sprechen, geht es oft um Partner Scouting. Große Unternehmen haben zwar verschiedene Abteilungen, konzentrieren sich aber stark auf Quartalsergebnisse usw. Sie haben oft nicht die Zeit, nach Partnern zu suchen, und wenn ich ehrlich bin, sind die meisten von ihnen wahrscheinlich auch nicht besonders gut darin. Wenn wir also über Technologie sprechen, suchen wir oft nach Produktionspartnern, nach Menschen, die eine Technologie in ein anderes Gebiet übertragen können, nach Menschen, die eine Technologie leicht optimieren und verbessern können. Es ist großartig, wenn wir an eine Technologie denken, die die Welt verändern wird. Aber ich fürchte, in jeder Branche sind die meisten Veränderungen eher inkrementell als sprunghaft. Und ich denke, da die meisten dieser großen Unternehmen eher konservativ sind, jagen ihnen sprunghafte Veränderungen eine Heidenangst ein. Inkrementell ist der Weg, den sie gehen wollen. Nun, vielleicht ist dieser Zuwachs manchmal größer als in anderen Fällen, aber das ist in der Regel die Art und Weise, wie sich diese großen Unternehmen bewegen.

Ray: Ich meine, man sieht so viele Berichte von Unternehmen wie BCG, ich finde einige der Veröffentlichungen von Innovation Leader wirklich interessant, und sie alle deuten auf einen Trend hin, verstärkt auf transformative Innovationen zu setzen. Und natürlich handelt es sich dabei um Umfragedaten, richtig? Aber meinen Sie damit, dass dies in der Realität bei großen börsennotierten Unternehmen mit Quartalszielen der Fall ist? Seien wir ehrlich, es handelt sich immer noch überwiegend um inkrementelle Innovationen, und vielleicht gibt es einige angrenzende Bereiche, in denen das nicht der Fall ist.

John: Wir sind also in allen Branchen tätig, von Pharmazeutika über FMCG (Fast Moving Consumer Goods) bis hin zu Luft- und Raumfahrt, Lebensmittel und Getränke – in jeder einzelnen Branche, in der wir tätig sind. Daher sind wir per Definition keine Experten in einer dieser Branchen, sondern sehen uns eher als Experten darin, Technologie- oder Fertigungspartner zu finden und Geschäfte mit ihnen abzuschließen. Unsere Erfahrung zeigt, dass diese großen Unternehmen kein Interesse an massiven Veränderungen haben. Vielleicht gibt es innerhalb dieser Organisationen einige visionäre Menschen, die erkennen, was auf sie zukommt, und dies wirklich begrüßen würden, aber dann stehen sie vor dem politischen Problem, dies intern verkaufen zu müssen. Und das ist eine sehr, sehr große Aufgabe. Es gibt diese weit verbreitete Meinung, dass Unternehmen Querdenker brauchen. Nun, das tun sie auch, aber sie müssen wahrscheinlich auch auf diejenigen hören, die vielleicht nicht ganz so querdenken wie die anderen, die sich dafür entscheiden, weil es schwierig ist.

Innovation ist also diese andere Verpackungsgröße. Sind das sechs Flaschen in einem Karton statt vier? Oder handelt es sich um digitale Flüssigkeiten – werden diese über eine digitale Leitung transportiert und wieder ausgegeben? Befinden sie sich in einem speziellen Becher 5000 Meilen entfernt? Das klingt wie Science-Fiction. Aber es ist bewiesen. Aber wird es als Verbraucherprodukt angenommen werden? Die Unternehmen glauben wahrscheinlich nicht, dass die Verbraucher dafür bereit sind, dass die Infrastruktur dafür bereit ist, dass all die rechtlichen Dinge, die sie normalerweise zu Tode erschrecken, dafür bereit sind.

Ray: Interessant. Konzentrieren wir uns also auf den Prozess der Umsetzung und den Aufbau eines guten Rahmens für Scouting und offene Innovation. Wie sieht „gut“ in Bezug auf den Prozess im Jahr 2022 aus? Und was sollten Unternehmen dafür bereitstellen?

Denn in den letzten 10 Jahren wurde viel von den üblichen Verdächtigen darüber veröffentlicht, wie man einen Innovationsradar aufbaut, intern aufeinander abstimmt, ein gutes Kommunikationsprotokoll demokratisiert und mehr Menschen einbezieht. Aber was sind Ihrer professionellen Meinung nach die zwei oder drei wichtigsten Säulen der Best Practice, die erforderlich sind, um dies gut zu machen?

John: Ich bin natürlich voreingenommen, weil ich denke, dass wir das besser machen als jedes große Unternehmen. Und das sage ich normalerweise auch, das ist sozusagen mein Verkaufsargument, wenn ich vor einem Innovationsdirektor stehe, denn Tatsache ist, dass diese Leute tausendundeine Dinge zu tun haben. Wir haben eine Aufgabe: Wir nehmen Ihre Herausforderung an, Herr oder Frau Innovationsdirektor, und wir werden potenzielle Möglichkeiten finden, um diese Herausforderung zu lösen.

Nun, ich denke, eine der schwierigsten Aufgaben für ein Innovationsteam ist es, diese Herausforderungen innerhalb des Unternehmens zu identifizieren. Wenn ich in ein Unternehmen komme und sage, ich kann alle Ihre Herausforderungen lösen, dann scherze ich ein bisschen. Aber wissen Sie, wenn ich in ein Unternehmen gehen und das sagen würde, müsste ich trotzdem weiter darauf drängen und nachhaken, um die Herausforderungen zu erfahren, denn viele Unternehmen tun das nicht. Sie haben nicht die Weitsicht, über den nächsten kleinen Schritt hinauszuschauen. Wissen Sie, was ist die nächste Herausforderung? Das klingt ziemlich negativ. Und ich bin nicht negativ, denn es gibt einige großartige Erfolgsgeschichten. Aber ich denke, der Ausgangspunkt für das interne Team ist es, die Herausforderungen zu formulieren und die Zustimmung der Abteilungen zu erhalten, sei es F&E, Marketing oder was auch immer – das sind die vier Herausforderungen. Und das ist Priorität Nummer eins, das ist Priorität Nummer zwei. Nun, wie finden wir diese Lösungen? Und wenn Sie das geschafft haben, dann sind wir ein Tech-Scouting-Unternehmen, wir haben eine bestimmte Vorgehensweise, es gibt andere Tech-Scouting-Unternehmen, die anders vorgehen. Und das interne Team wird wieder anders vorgehen. Und wenn Sie ein unbegrenztes Budget hätten, was natürlich nie der Fall ist, aber wenn es so wäre, würden Sie alle diese Optionen nutzen, weil Sie wirklich nicht wissen, woher die Lösung kommen wird.

Man geht davon aus, dass wir, wenn wir gebeten werden, eine Lösung für ein anspruchsvolles technisches Problem zu finden, nach der Nadel im Heuhaufen suchen oder nach einer Technologie oder einem Partner, der das Angebot eines Kunden auf dem Markt differenzieren kann. Wenn wir nach einem dieser beiden Dinge suchen, geht man davon aus, dass das interne Team bereits intern, in seinem Lieferantennetzwerk und vielleicht auch etwas weiter außerhalb gesucht hat. Wenn wir also vor einer solchen Herausforderung stehen, ist das eine schwierige Aufgabe. Und genau das wollen wir. Wir wollen diese schwierigen Herausforderungen. Wir werden unser Bestes geben, um eine Lösung zu finden. Aber wenn Sie ein unbegrenztes Budget hätten, würden Sie überall suchen.

Ray: Und was den Schwierigkeitsgrad angeht, wo liegen deiner Meinung nach die schwierigsten Stellen?

Manchmal kann es eine größere Herausforderung sein, das Geschäftsmodell zu transformieren. Das lässt sich vielleicht nur durch einen verbesserten Vertrieb oder einen externen Handelspartner erreichen. Oder es könnte sich um ein wirklich schwieriges materialwissenschaftliches Problem handeln, bei dem ein bestimmtes Material um 40 % leichter gemacht werden muss, damit das Ergebnis wirtschaftlich rentabel und skalierbar ist. Wenn Sie das auf einer Skala von „weniger herausfordernd” bis „verdammt schwierig” einordnen müssten, wie würde das in Ihrer Welt aussehen?

John: Ich möchte die Frage nicht beurteilen, aber man weiß es nie, bevor man nicht anfängt zu suchen. Man weiß es wirklich nicht. Also, Ray, wir arbeiten gerade an beiden Beispielen, die Sie genannt haben.

Wir arbeiten mit einem Unternehmen zusammen, das versucht, ein neues Produktportfolio aufzubauen, das sich von seinem bisherigen Angebot unterscheidet. Das Unternehmen hat also noch keine Erfahrung auf den Märkten und wir suchen nach Entwicklungspartnern, die ihm bei der Formulierung helfen, sowie nach Produktionspartnern, die ihm beim internationalen und globalen Vertrieb helfen. Das ist eine ziemliche Herausforderung für das Geschäftsmodell. Gleichzeitig suchen wir nach einem Herstellungsverfahren für Graphen, mit dem sich 3D-Heizelemente herstellen lassen. Wenn man von Graphen spricht, ist jeder begeistert, aber dann merkt man, dass es eine größere Herausforderung ist, als man zunächst dachte. Es ist also eine sehr, sehr schwierige, spezifische technische Herausforderung für beide Kunden. Ich kann nicht sagen, ob das schwer oder leicht ist, denn das weiß man erst, wenn man sich daran macht. Es ist eine Entdeckungsreise.

Ich denke, wir haben eine etwas andere Herangehensweise an die Suche nach Technologiepartnern, da wir über die Datenbanken verfügen, das gesamte Scraping durchführen und uns um das Networking kümmern. Unser Fokus liegt jedoch darauf, mit Menschen zu sprechen, es ist sehr menschenzentriert. Wir haben also Zugang zu etwa 1.500 Menschen auf der ganzen Welt, die über eigene Netzwerke verfügen, und wir beginnen, uns mit diesen Menschen auseinanderzusetzen und Gespräche zu führen. Und erst wenn man diese Gespräche führt, die viel reichhaltiger sind als das Betrachten einer Datenbank, wenn man mit Menschen spricht, dann ergeben sich Dinge. Menschen, mit denen man sprechen sollte – man muss mit dieser Person in Asien sprechen, man muss mit diesen Menschen in Finnland sprechen – wenn man das tut, wenn man diesen Prozess durchläuft und sich engagiert, ist es erstaunlich, dass man innerhalb der ersten Woche etwas erreichen kann, oder dass ein Projekt, von dem man dachte, es wäre etwas einfacher, drei Monate dauern könnte.

Wissen Sie, um ehrlich zu sein, auch wenn das inkonsequent und für den Kunden ziemlich schwierig zu handhaben ist, für den Tech Scout ist das die Herausforderung. Das ist das Interessante an diesem Geschäft. Es geht um diese Entdeckung, bei der sowohl technische Aspekte als auch kommerzielle Aspekte eine Rolle spielen, denn eine Technologie, die kommerziell nicht rentabel ist, ist so gut wie nutzlos. Man muss also sowohl die technischen als auch die kommerziellen und kulturellen Aspekte des Kunden berücksichtigen, sobald man weiß, wie man all diese Puzzleteile zusammenfügt, damit sie etwas präsentieren können, das man für lohnenswert hält, und das kommt dann von einem selbst. Es ist eine persönliche – ich würde es in der Anfangsphase nicht als Empfehlung bezeichnen, aber es ist der Tech-Scout, der sagt: „Ich habe das gefunden, ich habe mich kommerziell, technisch und kulturell damit beschäftigt, und es scheint in den richtigen Bereich zu passen. Schauen Sie es sich an. Was müssen Sie noch wissen?“ Das ist es, was mein Team zweifellos motiviert.

Ray: John, könntest du „kulturell“ näher erläutern? Das klingt nach einem interessanten Ansatzpunkt. Als du gesagt hast, dass es kulturell aufeinander abgestimmt sein muss, was hast du damit konkret gemeint?

John: Wenn wir also eine intelligente Technologie gefunden haben, die die Herausforderung eines FMCG-Kunden löst, dann haben wir es kulturell gesehen eher mit kleineren Unternehmen zu tun. Also akademische und technische Institute, ja, aber auch Start-ups. KMU sind wahrscheinlich der größte Bereich, da diese Art von Unternehmen weltweit innovativer ist und oft keinen Zugang zum Markt hat, was unsere Kunden in der Regel bieten können.

Wenn wir also ein KMU finden, das über eine großartige Technologie verfügt, wäre die ideale Lösung eine Zusammenarbeit mit einem großen Unternehmen, aber sie sprechen eine andere Sprache. Das eine Unternehmen möchte dem anderen seine Geheimnisse nicht preisgeben, oder das eine fürchtet sich vor dem anderen, ich verwende dieses Wort. Genauer gesagt, haben sie ziemliche Angst. Das kleine Unternehmen hat Angst, vom großen Unternehmen (zu Unrecht) ausgenommen zu werden. Es besteht also eine kulturelle Diskrepanz. Sie sprechen sogar eine andere Sprache, die sie vielleicht gar nicht beherrschen. Die kleineren Unternehmen sprechen nicht die Sprache der Großkonzerne. Es besteht also ein großes Potenzial für Missverständnisse, was wiederum das kulturelle Problem verstärkt. Hinzu kommen finanzielle Aspekte und Aspekte der Berichterstattung. Ich denke also, dass Kultur ein Sammelbegriff für alle Dinge ist, die nicht kommerzieller oder technischer Natur sind.

Ray: Okay. Und wenn man sich das ansieht, sagen wir mal die Herausforderung in der Materialwissenschaft, aus einer Höhe von 50.000 Fuß betrachtet, wie sieht Ihr Prozess dann in der Regel von Anfang bis Ende aus?

John: Wenn wir also einen guten Kunden haben, weiß dieser Kunde, was er will. Das ist nicht immer der Fall. Ein anderer Kunde hat vielleicht eine Vorstellung davon, was er will. In diesem Fall müssten wir mit ihm in einem Workshop oder einfach in ein paar Gesprächen zusammenarbeiten, um diese Vorstellung ein wenig zu verfeinern. Nicht zu fokussiert. Man sollte nicht zu fokussiert sein. Ich denke, man muss sich auf die gewünschten Vorteile konzentrieren, aber offen für Alternativen sein, die damit zusammenhängen.

Sobald Sie eine Spezifikation haben, schreiben wir eine einseitige Suchrückmeldung, was eine ziemliche Herausforderung ist. Auf einer Seite kann man nicht sehr viele Informationen unterbringen; sie muss breit genug gefasst sein, um eine sehr große, vielfältige und heterogene Community anzusprechen. Aber innerhalb dieser einen Seite müssen Sie auch einige Details angeben, denn wenn sie zu vage ist, werden die Leute sie lesen und nicht wirklich verstehen, wonach Sie suchen. Sie muss also breit gefasst sein, aber auch einige gute Details enthalten.

Diese eine Seite Suchergebnisse enthält ausschließlich nicht vertrauliche Begriffe, sodass wir sie ohne Weiteres veröffentlichen können. Wir geben jedoch niemals preis, um welchen Kunden es sich handelt. Das ist immer vertraulich. Oftmals haben wir es mit Themen zu tun, die für die Beteiligten sensibel sind. Und es gibt noch weitere Gründe (z. B. das Management von Erwartungen usw.), warum wir den Namen des Kunden nicht nennen möchten.

Sobald wir diese Suchergebnisse erhalten haben, werden sie an unsere 1.500 Mitarbeiter weltweit weitergeleitet. Der Nachteil daran, dass es sich um Menschen handelt, ist, dass sie nicht wie Suchbegriffe sofort reagieren, sondern etwas Zeit brauchen, um zu lesen und zu überlegen: „Okay, das ist interessant.“ Nun, wen kenne ich, und so wenden sie sich an ihre Netzwerke. Es kann also zwei oder drei Wochen dauern, bis wir eine Rückmeldung erhalten, was viele Leute für eine lange Zeit halten. Wir sitzen in dieser Zeit nicht untätig herum, sondern beginnen, unsere Wissensdatenbank zu durchsuchen, denn wir stehen in ständigem Kontakt mit Start-ups und KMUs, Instituten und Wissenschaftlern auf der ganzen Welt und bauen eine Wissensdatenbank über die Entwicklungen in allen Branchen auf. Und über Unternehmen mit wertvollen Technologien oder Partnerqualitäten. Damit werden wir uns also befassen.

Und wir beginnen damit, uns mit den sogenannten „niedrig hängenden Früchten“ zu befassen. Mit wem sprechen wir vielleicht, mit einigen der Personen, an die wir die Suche zurückgeschickt haben, von denen wir wissen, dass sie viel in diesem Bereich arbeiten? Also greifen wir zum Telefon und sprechen mit diesen Personen. Damit hoffen wir, einige niedrig hängende Früchte zu finden, aber es ist auch ein wenig Benchmarking, es beginnt damit, zu benchmarken, was es da draußen gibt.

Nach zwei oder drei Wochen erhalten wir dann erste Projekte aus unserem Netzwerk. Jemand sagt beispielsweise: „Ein Mann aus Finnland hat mir erzählt, dass Sie auf der Suche nach etwas sind. Ich kenne ein Unternehmen mit Sitz in Helsinki, das genau das tut, was Sie suchen.“ Das wird dann als Projekt eingereicht, wir nutzen es und filtern es anhand unserer Benchmark, die wir in den letzten zwei oder drei Wochen aufgebaut haben. Und wir filtern es anhand der Suche. Wenn es diese Kriterien erfüllt, nehmen wir direkt Kontakt mit ihnen auf. Und wir fragen sie nach weiteren Details.

Wenn es diese Hürde nimmt, senden wir dem Kunden ein zweiseitiges Dokument, in dem wir darauf hinweisen, dass dies etwas ist, das Sie unbedingt beachten sollten, da es drei der vier Punkte erfüllt, die Sie suchen. Was müssen Sie noch wissen? Und da alles, was wir tun, vertraulich ist, agieren wir als Vermittler.

Der Kunde teilt uns also seine Fragen mit, wir begeben uns zum Projekt und stellen diese Fragen. Wir agieren als Vermittler und hoffen natürlich, dass wir die beiden Parteien unter Einhaltung der entsprechenden Vertraulichkeitsklauseln letztendlich zusammenbringen können. In der Zwischenzeit fungieren wir jedoch als eine Art Vertraulichkeitsvorhang, hinter dem sich unsere Kunden verstecken können.

Also recherchieren wir zunächst alle 10 Projekte, die hereinkommen. Dann wird eine Rückwärtssuche geschrieben, die zwei oder drei Wochen später an unser Netzwerk verschickt wird. Wir beginnen, Projekte für jeweils 10 hereinkommende Projekte zu erhalten, und wir haben vielleicht Hunderte, aber jeweils 10. Empirisch wissen wir, dass wir sieben davon bereits in der ersten Filterstufe aussortieren können, da sie die Suchspezifikationen nicht ganz erfüllen.

Die vertraulichen Informationen, die uns unsere Kunden mitgeteilt haben, haben wir nicht in die Suche aufgenommen, sondern als Filter verwendet, und wir können sieben davon ausschließen. Die drei, die diesen Schritt machen, werden wir direkt kontaktieren, egal wo auf der Welt sie sich befinden, per E-Mail oder Telefon. Wir verfügen also über die erforderlichen Sprachkenntnisse, um dies zu tun. Und wir werden ihnen diese anderen Fragen stellen, die eher weichen Fragen. Okay, die Technologie funktioniert, aber mit wem arbeiten Sie noch zusammen? Wer ist das Team? Wie ist der Stand der technologischen Reife? Wie ist die aktuelle wirtschaftliche Lage oder wie hoch ist der Investitionsbedarf?

All diese anderen Aspekte, die einen potenziellen Deal zustande bringen, und deshalb laufen diese drei wahrscheinlich auf einen einzigen hinaus. Das ist dann der, den wir unseren Kunden schicken. Und wir bitten um Feedback. Und während der Kunde darüber nachdenkt, schicken wir einen weiteren, der gerade den Prozess durchläuft. Wissen Sie, es ist ein Prozess, der regelmäßig diese einen von zehn liefert, sodass wir versuchen, ein Portfolio von Möglichkeiten aufzubauen, das der Kunde sich ansehen und mit anderen externen oder sogar intern generierten Lösungen oder Projekten vergleichen kann. So können wir ihnen auch dabei helfen, all diese Möglichkeiten gemeinsam zu verwalten. Es ist also sehr interaktiv.

Aber ich denke, eines der Dinge, die wir versuchen, ist, dass es sehr zeitaufwendig ist, wenn man mit vielen Leuten spricht. Die großen Unternehmen sind nicht besonders gut darin, mit KMUs zu sprechen. Und oft wollen sie nicht offenlegen, wonach sie suchen, weil sie denken, dass es sensibel sein könnte, und deshalb wollen sie nicht öffentlich nach etwas suchen. Wir versuchen also, diesen Prozess zu steuern und den Kunden zunächst auf Distanz zu halten, damit wir die Vorarbeit leisten können. Und wenn wir ihnen dann schließlich die guten Gelegenheiten präsentieren, müssen sie sich einbringen. Sie sind die einzigen, die die Entscheidung treffen können. An diesem Punkt müssen sie also einbezogen werden. Dann arbeiten wir mit ihnen an 5, 6, 7, 8, 9 Möglichkeiten, um die besten herauszufiltern und hoffentlich am Ende des Tages einen Deal abzuschließen. Das ist ein langer Weg. Das ist ein langer 15.000-Meter-Helikopterflug.

Ray: Großartig, je mehr Details, desto besser. Sie haben einen Bereich erwähnt, in dem Sie Benchmarking durchführen. Können Sie das etwas näher erläutern? Was meinen Sie mit „Bench“, wenn Sie Ihr eigenes internes Benchmarking in einer Liga durchführen? Handelt es sich dabei um ein externes Expertennetzwerk?

John: Ja, denn wir machen das seit über 15 Jahren bei SAL und ich und mein Co-Direktor zusammen seit fast 30 Jahren. Wir haben innerhalb des Teams ein ziemlich gutes Wissen über verschiedene Branchen aufgebaut. Wie gesagt, wir sind keine Experten in allen Bereichen und können das auch gar nicht sein. Aber wir haben uns ein gutes Hintergrundwissen angeeignet. Außerdem haben wir eine Reihe von Partnern, die Spezialisten in diesen Bereichen sind. Wenn wir also eine Anfrage erhalten, beispielsweise aus dem Getränkebereich, ziehen wir zunächst unsere Partner hinzu, die uns dabei helfen, sicherzustellen, dass unser Wissen auf dem neuesten Stand ist. Anschließend sprechen wir mit den Personen, mit denen wir zuvor bei anderen Anfragen aus dem Getränkebereich gesprochen haben, um herauszufinden, was sie damals hatten, wie sich die Situation entwickelt hat, ob es weiterentwickelt wurde, ob es übernommen wurde oder ob es auf der Strecke geblieben ist. Woran arbeiten sie derzeit? Auf diese Weise erhält man recht schnell ein gutes Bild von einer Branche und dem Stand der Technologie oder der Partner in dieser Branche, was die Grundlage für neue Projekte bildet. Überschreitet es dieses Benchmark-Niveau oder liegt es darunter? Das ist in etwa der Punkt, an dem wir ansetzen.

Ray: Okay, das leuchtet ein. Das ist sehr nützlich. Es handelt sich also um eine Kombination aus Ihrem eigenen internen Team und einem umfangreichen Expertennetzwerk mit etwa 1.500 Kontakten, die parallel dazu arbeiten, um ihre Netzwerke zu erreichen.

Es gibt also eine Organisation namens PreScouter, auf die wir von Zeit zu Zeit stoßen. Handelt es sich im Wesentlichen um eine ähnliche Methodik?

John: Nein, das glaube ich nicht. Ich denke, PreScouter ist ein Netzwerk voller Experten. Unsere Mitarbeiter sind nicht unbedingt Experten. Wir haben Partner, die uns beim Benchmarking helfen. Sie sind nicht Teil der 1.500 Mitarbeiter. Wir bezeichnen sie als unsere intelligenten, vernetzten Mitarbeiter. Und ich denke, das ist eine gute Art, zu erklären, wer sie sind: Sie sind klug, weil sie vernetzt sein müssen, das ist das Wichtigste. Sie sind also Leiter eines KMU-Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe. Es gibt den Leiter einer Industriegruppe. Es gibt Risikokapitalgeber, Technologieberater oder Technologietransfer-Experten. Es werden also Menschen dabei sein, die in diesem Bereich tätig sind. Wichtig für uns ist jedoch, dass jeder von ihnen mehr als zwei Sektoren abdeckt. Wir wollen also unter diesen 1.500 Menschen keinen Experten für das Gesundheitswesen. Wir wollen keinen Experten für Lebensmittel und Getränke, denn dafür haben wir Mitarbeiter, die wir schätzen und denen wir vertrauen. Wir möchten, dass diese Personen branchenübergreifend denken können, denn dort liegen oft die Chancen. Man könnte beispielsweise etwas in der Veterinärmedizin entdecken, das man in die Gesundheitsbranche übertragen könnte, oder umgekehrt verschiedene Übergangstechnologien, die wir auf diese Weise finden können. Daher ist es wichtig, dass diese Personen keine Experten sind, sondern klug und offen. Ich denke, hier kommt der Begriff „offene Innovation” ins Spiel: Sie müssen offen sein und mit so vielen Menschen wie möglich in Kontakt treten. Wir versuchen, uns das zu verinnerlichen: Jeder unserer 1.500 Mitarbeiter hat 1.500 Menschen in seinem Netzwerk, was bedeutet, dass wir ein sehr breites Spektrum der Branche abdecken.

Ray: Das ist interessant. Im Wesentlichen besteht Ihr externes Netzwerk also aus 3.000 Personen, denn es handelt sich um ein Netzwerk von Netzwerken, die sich durch ihre Denkweise auszeichnen, dass sie sehr gut im angrenzenden Denken sind.

John: Angrenzendes Denken, dass es nicht 3000 sind? Es sind 1500 mal 1500.

Ray: Wow.

John: Wenn sie alle aktiv wären, wäre das natürlich fantastisch. Das behaupte ich aber nicht. Aber theoretisch wäre das so. Es sind weniger als das. Wir haben einige, die sehr aktiv sind und regelmäßig mit uns interagieren, und andere, die etwas weniger aktiv sind.

Ray: Und wie funktioniert diese Anreizstruktur in Bezug auf das Wirtschaftsmodell für Ihre Mitarbeiter? Es macht natürlich Sinn, dass es Vollzeitbeschäftigte und einen Teil der Familie gibt, die Vollzeit arbeiten. Folgt es einem ähnlichen Modell wie GLG oder AlphaSights, wo es sich im Wesentlichen um ein Expertennetzwerk handelt, das als Stundenmodell bezeichnet wird, haben Sie Zeit mit ihnen verbracht und Interviews geführt und dann versucht, dies in ein Dokument einzutragen?

John: Nein, ich denke, es ist eher eine Mischform. Denken Sie daran, dass dieses Netzwerk in den 80er Jahren gegründet wurde. Und es gibt immer noch einige Leute, die seit den 80er Jahren dabei sind. Aber es ist ein sehr dynamisches Umfeld. Wir gewinnen und verlieren ständig Leute aus diesem Netzwerk. Es ist ziemlich dynamisch, aber die Bezahlung erfolgt in unserem Geschäftsmodell so, dass wir eine Gebühr für unsere Dienstleistungen erheben, aber wir haben eine bescheidene Erfolgsgebühr. Und wenn ein Geschäft abgeschlossen wird, erhalten wir eine Erfolgsgebühr. Diese teilen wir mit der (in der Regel) einen Person, die uns den ersten Kontakt vermittelt hat.

Man kann sich also vorstellen, dass es da draußen 1.500 Menschen gibt, von denen ein Großteil noch nie etwas von uns gelernt hat. Warum tun sie das also? Diese Frage habe ich mir schon einige Male gestellt. Ich glaube, es liegt an ihrer Art: Sie wollen sich engagieren. Wir wollen mit Menschen zusammenarbeiten, die sich engagieren wollen, die nach neuen Dingen suchen, die mit zwei spektakulären aufstrebenden und etablierten Unternehmen auf der ganzen Welt sprechen und ihnen helfen wollen, noch weiter zu wachsen. Deshalb werden wir eine kleine Anzahl von ihnen entschädigen, wenn sie erfolgreich sind. Ich denke aber auch, dass viele von ihnen ihre eigenen Geschäfte machen werden. Sie werden uns also Unternehmen vorstellen, mit denen sie vielleicht bereits einen Vertrag abgeschlossen haben, das hat nichts mit mir zu tun, das ist nicht Teil meines Geschäftsmodells. Das ist ihr Geschäftsmodell, und sie werden vielleicht auf dieser Seite einen Vertrag abschließen. Ich denke also, dass jeder Technologietransfer, jede Technologiesuche und jedes Innovationsumfeld dynamisch sein muss. Und man muss sowohl die kommerziellen als auch die technischen Aspekte berücksichtigen. Diese sind zwar eng miteinander verflochten, aber man muss offen für verschiedene Modelle sein, damit es funktioniert. Man muss flexibel sein. Es gibt keinen einheitlichen Prozess, der für alle passt.

Ray: Das ist interessant, danke dafür. Wir könnten stundenlang über dieses Modell sprechen, denn ich finde diesen Bereich faszinierend. Natürlich ist unsere Welt hier bei PatSnap rein softwarebasiert. Im Grunde genommen sind wir also auch ein Partner in dem von Ihnen beschriebenen Modell, in dem wir eine Online-Suchplattform sind, und hoffentlich ergänzt sich das.

John: Ja, wir nutzen dich natürlich sehr oft, Ray. Und wir hoffen, dass das auch weiterhin so bleibt. Und kürzlich wurde viel in PatSnap investiert.

Ray: Ja, genau. Wir sind also in diesem Teil des Ökosystems tätig, aber ein Bereich ist besonders interessant: Ich habe gerade an Reibungen und eine Herausforderung in Bezug auf Transparenz gedacht. Ich verstehe, warum das derzeit so sein muss, aber hoffentlich wird sich das in Zukunft ändern.

Sie haben also diesen ganzen Aspekt angesprochen. Wenn Sie einen Kunden haben, der einer Geheimhaltungsvereinbarung unterliegt, und die Lieferanten natürlich nicht wissen, um wen es sich handelt, versuchen Sie auf durchdachte und sehr klare Weise, diese Kommunikation zu vermitteln. Aber kann man sagen, dass darin eine gewisse Herausforderung liegt, weil es keinen Rahmen gibt, in dem große Unternehmen offen sagen können: Ja, es ist Unternehmen X, und wir sind riesig im Bereich der Schokoladenherstellung? Natürlich wissen Sie, wer wir sind. Das ist es, was wir beispielsweise im Bereich der Nutrazeutika mit einer SKU unserer meistverkauften dunklen Schokolade machen. RG ist wie Blockchain, föderierte Datenräume, kryptografische Wahrheit. Glauben Sie, dass wir jetzt möglicherweise in eine Ära eintreten, in der beide Seiten von Anfang an offener sein können, um dann diese Kommunikation zu beschleunigen und zu skalieren und sie so effizienter zu gestalten? Denn ich verstehe, warum das von Ihnen beschriebene Modell so sein muss: Man muss die Dinge so tun, als stecke man im Schlamm fest, als hätten wir jetzt eine Technologie, die durch Kryptografie und Blockchains eine Maschine der Wahrheit und Zeitstempelung ermöglicht.

Ich weiß, dass ich hier etwas blauäugig bin. Aber was wir derzeit auf dem Markt beobachten, ist, dass wir hier gewissermaßen neue Begriffe im Technologiebereich prägen, und dann gibt es all die Anwendungsfälle rund um NFTs und eine ganze Reihe von Dingen im Bereich Patente. Glauben Sie also, dass eine potenzielle Zukunft, die tatsächlich ein Wegbereiter für diesen Bereich ist, Ihnen dabei helfen wird, Ihr Modell zu skalieren und weiterzuentwickeln?

John: Vielleicht. Ich meine, sicherlich sind einige Unternehmen offen in Bezug auf die Dinge, die sie suchen. Aber wissen Sie, sie sind nicht offen in Bezug auf sensible Dinge, die sie suchen, wenn sie ein Produktionsproblem oder ein Nachhaltigkeitsproblem haben oder sich die Gesetzgebung geändert hat und sie schnell eine Lösung finden müssen, dann werden sie darüber nicht offen sprechen, und genau dann kommen sie zu uns. Und wir fungieren als vertraulicher Schutzschild, der den Wert für die Stakeholder schützt.

Aber Unternehmen sagen immer noch öffentlich, dass sie nach biologisch abbaubaren Kunststoffen und biologisch abbaubaren Aufhellern suchen. Viele Unternehmen machen daraus keinen Hehl. Denn die Tatsache, dass sie danach suchen, wirft ein gutes Licht auf sie, und die Tatsache, dass sie sich öffentlich darum bemühen, wirkt sich positiv auf ihr Image aus. Ich denke, dass dies Hand in Hand geht, was den technologischen Aspekt betrifft, von dem Sie sprechen. Und all die Technologien, die Sie erwähnt haben, sind gut und funktionieren usw. Aber wissen Sie, es gibt viele KI-Anwendungen, die in die Welt der Technologiesuche Einzug halten. Letztendlich braucht man einen Menschen, der eine Bewertung vornimmt und eine Entscheidung trifft. Und solange wir nicht ersetzt werden, wird es immer einen Platz für diesen Menschen geben, der diese Entscheidung trifft. Ich denke also, dass die Technologie kommen und helfen wird. Und alles, was dabei hilft, Verbindungen herzustellen. Und das ist das Wichtigste: die intelligenten, technisch versierten, kommerziell versierten Verbindungen. Alles, was dabei hilft, wird dazu beitragen, das Geschäft zu skalieren. Aber ich denke, dass es letztendlich ein sehr persönliches, sehr menschenzentriertes Geschäft ist.

Ray: Und wenn man es eher aus Sicht der Branche betrachtet, was würdest du sagen, sind die vier oder fünf wichtigsten Branchen, in denen wir uns alle auf diesem Weg befinden und die alle verbessert werden müssen, aber dies gut umsetzen? Oder sind dafür besonders fruchtbar? Oder sind sie am einfachsten zu bearbeiten? Denn kulturell und einfach aufgrund ihrer Struktur sind sie darauf ausgelegt, gut mit SAL zu funktionieren, und ja, sie sind viel flexibler. Was sind Ihrer professionellen Meinung nach, basierend auf den Informationen, die Sie über die Jahre gesammelt haben, die vier wichtigsten Märkte?

John: Mein Problem ist also, dass die Spitze für dieses Quartal sich von der Spitze für das nächste Quartal unterscheiden wird. Denn sie ändert sich tatsächlich. Und wissen Sie, es hängt mehr von den Menschen ab, mit denen man zusammenarbeitet, und wir arbeiten mit den Vorreitern innerhalb des Unternehmens zusammen, und was ist der technische und politische Einfluss innerhalb des Unternehmens, das ist wichtiger als der jeweilige Sektor. Der Lebensmittel- und Getränkebereich ist also sehr innovativ. Und das wird von externen Faktoren angetrieben: Die Möglichkeiten pflanzlicher Produkte, die Gesetzgebung, die Nachhaltigkeit – all das wirkt sich auf absolut alles aus. Wenn ich sieben oder acht Jahre zurückblicke, gab es gelegentlich Suchanfragen, bei denen jemand sagte: „Oh, und es muss nachhaltig sein.“ Okay. Ja, super, gut. Heute würde ich sagen, dass alle unsere Suchanfragen einen ernstzunehmenden Nachhaltigkeitsaspekt haben. Nicht alle, aber wahrscheinlich 50 % davon sind auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. Wir suchen also nach biobasierten Produkten, wir suchen nach kohlenstoffarmen Produkten, wir wollen die Logistik reduzieren. Wir suchen nach all den Elementen, die die Nachhaltigkeitsbranche unterstützen. Das ist also der erste Punkt.

Ein weiteres Thema, das meiner Meinung nach ebenso wichtig ist wie Nachhaltigkeit, ist die Digitalisierung. Ich werde nicht verraten, um welches Unternehmen es sich handelt. Aber vor etwa fünf Jahren, vielleicht etwas weniger, war ich bei einem großen Unternehmen, und der Innovationsdirektor sagte zu mir: „John, wir müssen digital werden, wir müssen etwas im digitalen Bereich tun.“ Ich sagte: „Großartig.“ Was meinen Sie damit? Daraufhin schaute er mich verwirrt an und sagte: „Ich weiß es nicht genau. Aber ich muss digital werden.“

Ray: So locker?

John: Ja, auf jeden Fall. Und das ist wahrscheinlich so locker, wie es nur geht. Aber das lag daran, dass damals noch niemand diesen Bereich wirklich verstanden hat. Inzwischen hat sich das erheblich weiterentwickelt. Wir finden digitale Anerkennung, wir finden digitales Engagement, wir finden es im Kosmetikbereich, im Beauty-Bereich der FMCG-Branche und im Bereich der medizinischen Geräte. Die Digitalisierung ist also ein Thema, das alle Branchen betrifft. Und das ist wirklich interessant. Ich finde es schwierig, Ihnen bestimmte Branchen zu nennen, aber ich denke, diese Themen sind wahrscheinlich lohnender.

Ray: Das ist interessant, dass Sie jedes Quartal eine vielseitige Mischung von Branchen beobachten. Wenn Sie also auf der Ebene der Menschen arbeiten, sei es bei der Suche nach Trends oder Technologien, arbeiten Sie dann mit einer einzelnen Person zusammen? Ist es ein einzelnes Team? Oder sind es große, mehrere Gruppen?

John: Innerhalb unseres Unternehmens? Oder war es beim Kunden?

Ray: Ja, innerhalb des Kunden. Handelt es sich um einen einzelnen Sponsor? Oder sind es mehrere Teams? Ein großes Team? Wie sieht es intern aus?

John: Das hängt wirklich vom Kunden ab. Ich gebe Ihnen ein paar Beispiele. Wir arbeiten mit einem großen Schmierstoffunternehmen mit Sitz in den USA zusammen, das auf der Suche nach biobasierten Schmierstoffen und Fetten ist. Der CEO dieses Unternehmens, für den wir vor fünf oder zehn Jahren gearbeitet haben, ist seit einiger Zeit der neue CEO dieses Unternehmens in den USA. Und er ist wieder zu uns zurückgekommen. Er treibt den kulturellen Wandel in diesem Unternehmen voran. Und er nutzt Innovation als Hebel, um diese Maschine anzukurbeln. Er ist also überall präsent, wenn es um die Technologie-Recherche geht, die wir für ihn durchführen, und nutzt diese, um seinen Kollegen zu veranschaulichen, was verfügbar ist, was sie tun können und was der nächste Schritt sein könnte. Er ist also sehr, sehr fokussiert. Nehmen wir ein anderes Unternehmen, für das wir arbeiten, einen großen multinationalen Konzern. Dieser hat innerhalb des Unternehmens eigene Open-Innovation-Teams aufgebaut, die aus den bisherigen Produktentwicklungsteams hervorgegangen sind. Die kreativsten Köpfe wurden aus diesen Teams ausgewählt und in ein Open-Innovation-Team versetzt. Nun versuchen sie, die Herausforderungen aus dem gesamten Unternehmen zu erfassen, diese Herausforderungen zu formulieren und selbst nach Lösungen zu suchen. Aber sie wissen auch, dass ihre Vertraulichkeit durch die Zusammenarbeit mit uns geschützt ist. Und wir verstehen das: Wenn wir mit Menschen sprechen, haben wir eine Art, Fragen zu stellen, bei der die Menschen uns viel mehr Informationen geben, als sie vielleicht sollten, ich wage zu sagen, ohne eine Vertraulichkeitsvereinbarung. So finden wir mehr Informationen heraus als sie selbst.

Unternehmen sind viel offener für Diskussionen über eine Technologie, die sie wirklich interessiert. Wenn jedoch ein großes Unternehmen mit ihnen spricht, neigen sie dazu, etwas zurückhaltender zu sein. Wir arbeiten also immer noch für diesen Kunden, aber sie haben eine Art Vermittler, ein Open-Innovation-Team, das die Anforderungen des größeren Unternehmens sammelt. Das ist in gewisser Hinsicht großartig, hat aber Vor- und Nachteile. Das Gute daran ist, dass sie Open Innovation verstehen, dass sie Scouting verstehen und dass sie diese Probleme aus der größeren Gruppe herausziehen, was, wie ich bereits sagte, eine der schwierigsten Aufgaben ist. Der Nachteil ist wohl, dass wir bei der Einweisung nicht vom Problemverantwortlichen, sondern von jemandem in der Mitte informiert werden. Dadurch gehen ein Teil der Leidenschaft, ein Teil des Problems und einige Feinheiten ein wenig verloren, und wir müssen uns damit auseinandersetzen. Der naheliegende Weg ist, zu versuchen, den Fachexperten, den Technologieexperten aus dem Unternehmen, in das Gespräch, in den Raum zu holen, und das tun wir auch. Es ist also sehr unterschiedlich. Einige von ihnen sind Einzelkämpfer, andere sind Teams.

Ray: Und als Sie erwähnten, dass KMU manchmal hinter den Kulissen agieren. Ist das beabsichtigt? Oder sind sie eher introvertiert?

John: Das ist doch ein Klischee, oder? Aber ehrlich gesagt halte ich nichts davon. Ich denke dabei an die KMUs, mit denen ich aus allen Branchen spreche. Und ich glaube, das Wort, das hier falsch verwendet wird, ist „Leidenschaft”. Wissen Sie, sie sind die Experten. Und vielleicht sind sie ein bisschen voreingenommen. Aber genau da kommen wir ins Spiel. Wir können ihnen helfen, diese Scheuklappen abzulegen und Dinge zu sehen, die sie normalerweise nicht in Betracht ziehen würden. Und die Guten unter ihnen werden das begrüßen und von den Fachexperten lernen wollen, weil sie lernen wollen, weil sie sich Wissen aneignen wollen. Wir können ihnen also interessante Dinge bieten. So gewinnen wir ihr Interesse. Der nerdige Typ im Hinterzimmer gehört meiner Meinung nach der Vergangenheit an. Dieses Klischee gibt es schon lange nicht mehr.

Ray: Und ein Punkt, den ich vergessen habe anzusprechen, als Sie diesen End-to-End-Prozess erwähnt haben: Hoffentlich erhalten Sie ein zweiseitiges Dokument, das Sie Ihrem Kunden vorlegen können, damit dieser entscheiden kann, ob er das Projekt durchführen möchte oder nicht. Wie lange dauert dieser Prozess in der Regel?

John: Ich habe gesagt, dass wir zwei bis drei Wochen brauchen, um diesen Prozess in Gang zu setzen. Normalerweise liegt dann nach drei bis vier Wochen das erste zweiseitige Dokument auf dem Schreibtisch des Kunden. Es kann zwar etwas länger dauern, aber wir haben vielleicht schon etwas in unserer Wissensdatenbank, das wir innerhalb von ein paar Tagen auf den Schreibtisch legen können. In der Regel dauert es jedoch zwei bis drei Wochen, bis das erste Dokument fertig ist. Danach würden wir (wiederum abhängig von der Herausforderung) davon ausgehen, dass wir jede Woche ein weiteres Dokument vorlegen können. In drei Monaten erhalten Sie also 10 sehr gut gefilterte, potenzielle Chancen/Lösungen, je nachdem, wonach Sie suchen.

Ray: Sobald Sie diesen Fluss in Gang gebracht haben, wo Sie diese Geschwindigkeit aufbauen und wo es so aussieht, als würden die ersten beiden Seiten diese Anlaufzeit benötigen, und dann laufen die Dinge parallel, sodass Sie eine höhere Ausführungsgeschwindigkeit erreichen. Wie hoch ist der Prozentsatz, der zu einer Art von Konversion führt, wenn man beispielsweise sagt, dass man 10 über einen Zeitraum von drei oder vier Monaten präsentiert hat? Das führt dazu, dass ein Kunde sagt: „Okay, lassen Sie uns den Abzug betätigen. Sie haben etwas Bedeutendes gefunden? Lassen Sie uns etwas unternehmen.“ Wie sieht das in Ihrer Welt normalerweise aus?

John: Einer der Nachteile meines Geschäfts ist, dass ich keine Kontrolle über die endgültige Entscheidung habe. Das ist seit jeher mein Problem, das mir schlaflose Nächte bereitet: Wie bringe ich die Unternehmen dazu, sich dafür zu entscheiden? Und ich kann darauf keinen Einfluss nehmen. Wenn Sie irgendwelche Ideen haben, würde ich mich sehr freuen, sie zu hören!

Wir haben also einen genaueren KPI, der besagt, dass wir von der Flut an Möglichkeiten, die wir unseren Kunden schicken, erwarten, dass sie ein Drittel davon sehen wollen, also physisch treffen wollen (was auch immer das heutzutage bedeutet). Nach weiteren Fragen, die auf den Anforderungen der Kunden basieren, ist also jeder Dritte wirklich interessiert, sodass der Kunde sagt: Ja, ich denke, wir sollten uns mit diesen Leuten treffen. Dann richten wir einen CDA ein. Ein Drittel der Dinge, die wir präsentieren – und denken Sie daran, dass wir nur ein Zehntel der Dinge präsentieren, die wir wahrscheinlich sehen –, kommen in die nächste Phase. Fragen Sie mich nicht, was die nächste Phase ist, denn in manchen Jahren kann sie fantastisch sein. Und in manchen Jahren kann sie wirklich trocken sein.

Ray: Ja, das leuchtet ein. Und im Großen und Ganzen geht es bei dieser Herausforderung um die Suche nach Talenten. Ich vermute, wir alle haben das schon einmal gemacht: Wir haben uns die Umfragedaten von BCG McKinsey und ähnlichen Unternehmen angesehen. Ich habe bereits Innovation Leader erwähnt, deren Arbeit mir sehr gefällt. Ich glaube, Innovation Leader hat 2018 oder 2019 einen Artikel veröffentlicht, in dem einige weitere Herausforderungen angesprochen wurden. An erster Stelle stand die Verbindung zum Unternehmen, an zweiter Stelle die Identifizierung der zu beobachtenden oder zu scoutenden Bereiche und an dritter Stelle die Zeit. Würden Sie sagen, dass dies eine faire Top 3 ist, oder sehen Sie etwas Nuancierteres auf dem Markt?

John: Das sind also Probleme, mit denen das Unternehmensteam zu kämpfen hat, nicht wahr?

Ray: Ja, erst auskundschaften und dann loslegen und den Ball ins Rollen bringen.

John: Ja, das ist interessant. Ich glaube, viele unserer Kunden nutzen uns, um Zukunftsbereiche zu erkunden, für die sie selbst weder die Zeit noch die Ressourcen oder das Fachwissen haben. Und ich finde, das ist eine wirklich gute Nutzung unserer Zeit. Die Kunden konzentrieren sich also auf die Quartalszahlen. Aber sie sagen vielleicht, wir sollten dies auf umweltfreundliche Weise tun, oder wir sollten dies aktiv umsetzen, oder wir sollten daraus einen Hilfsstoff herstellen. Aber sie tun es nicht, es ist nur eine Idee. Also können sie zu uns kommen. Und wir werden wahrscheinlich zuerst eine Bestandsaufnahme machen: Wer, wer sonst noch stellt Hilfsstoffe in diesem Bereich her? Was sind die Vorteile? Und was sind die Kostenvorteile in diesem Bereich? Wo ist das Unternehmen tätig? Handelt es sich um große oder kleine Unternehmen? Gibt es in diesem Bereich Übernahmechancen? Wir beginnen also mit einer Bestandsaufnahme, und der Kunde kann dann sagen: „Okay, ja, das sieht ziemlich interessant aus“, oder „Nein, wir bleiben dabei“. Bei den interessanten Fällen können sie sich dann darauf konzentrieren und sagen: „Großartig, können Sie nun einige Unternehmen finden, mit denen wir in diesem Sektor zusammenarbeiten können?“ Dann beginnen wir mit dem, was wir als normales Scouting bezeichnen, bei dem wir Kontakt zu Menschen aufnehmen und mit ihnen in Kontakt treten. Ich denke, das ist eine gute Verwendung. Ich glaube, ich habe noch nie jemanden mit dem Titel „Tech Scout“ in einem Unternehmen getroffen, der sich zu 100 % mit Tech Scouting beschäftigt.

Ray: Halten Sie bitte kurz inne. Wir sehen diese Berufsbezeichnung also sehr häufig. Meinen Sie damit, dass dies ihre Berufsbezeichnung ist, vielleicht auf LinkedIn, auf ihrer Visitenkarte oder ihrer digitalen Visitenkarte in der heutigen Welt? Aber wenn man genauer hinschaut, macht dies vielleicht nur 40 % ihrer Arbeit aus und sie arbeiten auch an anderen Aktivitäten und anderen KPIs?

John: Ja, sie werden oft hin und her gerissen, sie neigen dazu, diese Rolle zu übernehmen, weil sie sich engagieren, weil sie die Mentalität und die Persönlichkeit haben, sich zu engagieren und frühzeitig Einschätzungen vorzunehmen. Aber diese Eigenschaften sind gefragt. Daher haben sie in der Regel auch andere Aufgaben.

Ich denke also, wenn wir eine externe Stelle wie uns und die anderen nutzen, würden die Kunden wissen, dass sie 100 % dieser Zeit auf dieses Problem, diese potenzielle Chance, diese Landschaft konzentrieren, und sie wissen, dass sie innerhalb eines bestimmten Zeitraums ein Ergebnis erhalten werden? Und ich denke, das ist wahrscheinlich eine Sache. Also, Ressourcen sind eine Sache. Konnektivität – erklären Sie mir, was in dem Bericht über Konnektivität stand?

Ray: Ja, das war wohl das Wichtigste: die Vernetzung mit dem gesamten Unternehmen. Stellen Sie sich also unsere Vorreiter vor, die die Unterstützung haben, um beispielsweise 50 % unserer Zeit für Technik und Scouting aufzuwenden, um einfach diese Verbindung zum Rest der Organisation herzustellen. Ich vermute, wenn es sich um ein globales Unternehmen mit beispielsweise 20.000 Mitarbeitern handelt, geht es einfach darum, die Herzen und Köpfe der Menschen zu gewinnen und sie dazu zu bringen, sich von ihrer täglichen Arbeit abzulenken. Ich vermute, dass dies der wichtigste Punkt war. In der Umfrage waren es 58 %.

Das kann ich verstehen. Ich meine, das ist doch die Aufgabe der Politik, oder? Und das ist schwierig. Man braucht jemanden mit Erfahrung, jemanden, der schon lange in der Branche tätig ist und daher diese Beziehungen aufgebaut hat, der Menschen beeinflussen und sie von seiner Sichtweise überzeugen kann. Ja, das ist wichtig. Aber ich denke, dass Vernetzung auch außerhalb der Organisation in die andere Richtung funktioniert. Und ich denke, das ist ziemlich schwierig für, sagen wir großzügig, die zwei oder drei Leute in der Branche, die „Tech Scout” in ihrer Berufsbezeichnung haben, aber nicht zu 100 % Tech Scouts sind. Das ist eine echte Herausforderung. Das ist interessant. Ich bin ziemlich überrascht, das heute zu erfahren. Dass ihre Arbeit nicht aus Vollzeit-Tech-Scouting besteht, denn darüber habe ich vorher nicht nachgedacht, und sie erwähnen es auch nicht, wenn man sie engagiert, man merkt nicht, dass das wahrscheinlich 40 % ihrer täglichen Arbeit ausmacht. Ändert sich das auf dem Markt, wo man sieht, ja, ich mache das in Vollzeit, John, das ist meine Aufgabe?

John: Ich weiß es ehrlich gesagt nicht. Ich weiß nicht, ob sich das ändert. Aber ich denke, Sie werden auch feststellen, dass die Person, die das Tech-Scouting betreibt, etwas Interessantes findet und dann die interne Verkaufsarbeit, die Vorbereitung des Business Case und die politische Sondierung übernehmen muss, was bedeutet, dass sie sich nicht mehr mit Tech-Scouting beschäftigt. Es handelt sich also um eine multidisziplinäre, vielseitige Aufgabe, die diese Person innerhalb einer großen Organisation zu erfüllen versucht. Und das ist eine Herausforderung. Ich bin ehrlich gesagt der Meinung, dass es schwieriger ist, in einer großen Organisation Tech-Scouting zu betreiben als in einem Unternehmen wie dem unseren.

Ray: Während Sie gesprochen haben, habe ich gerade diese Aufgabe auf LinkedIn durchgeführt, indem ich nach Berufsbezeichnungen gesucht habe. Ich bin einfach zu „USA” gegangen und habe „Technologies Scout”, „Technology Scouting” und „Nomenclature” in die Suchmaske eingegeben. Senior Program Manager, Innovation, Senior Product Manager, Stroke Innovation. Ich verstehe also, was Sie meinen, es ist nicht ganz klar. Es scheint quasi eine Mischform zu sein. Zum Teil ist es ihre Aufgabe. Und wenn man sich die Stellenbeschreibung ansieht, liest sich einiges davon sehr gut, wie zum Beispiel: Wow, das ist wahrscheinlich ein echter Kunde für den Verkauf, oder vielleicht auch nicht.

John: Ich denke, man muss auch berücksichtigen, woher ich komme. Ich komme aus einem Umfeld, in dem wir zu 100 % auf technische Fähigkeiten setzen. Daher ist meine Sichtweise natürlich etwas voreingenommen. Und ich denke, wie ich bereits gesagt habe, dass die Tech-Scouts in den großen Unternehmen einen wirklich schwierigen Job haben, einen sehr schwierigen Job. Denn sie gehören in der Regel nicht zu den ranghöchsten Mitarbeitern. Und man braucht politische und technische Glaubwürdigkeit, um Einfluss auf das gesamte Unternehmen nehmen zu können. Und das ist schwierig, wissen Sie?

Ray: Ja, es scheint immer so zu sein, dass die Menschen das Problem sind. In vielen Fällen.

John: Und die Lösung. Da ich schon lange in dieser Branche tätig bin, weiß ich, dass der Übergang von kleineren Unternehmen und inhabergeführten Betrieben zu großen Konzernen einige Zeit in Anspruch genommen hat. Und als die großen Konzerne dann entschieden hatten, dass dies interessant ist, gab es eine Phase, in der man sich fragte: Wer macht das? Wie machen wir das und wer ist dafür verantwortlich? Der große Durchbruch für uns kam, als der Begriff „Innovationsdirektor” aufkam, denn der Innovationsdirektor ist hoffentlich eine Abkürzung für Einfluss oder Entscheidungsträger, nicht immer, aber der Innovationsdirektor ist für Innovation verantwortlich. Das bedeutet natürlich für verschiedene Menschen auch verschiedene Dinge. Aber wissen Sie, sie sind in der Regel unsere Zielgruppe innerhalb von Organisationen, weil sie hoffentlich hoch genug in der Hierarchie stehen und hoffentlich genug politische und technische Glaubwürdigkeit haben, um Einfluss zu nehmen und Veränderungen herbeizuführen.

Ray: Und eine Sache, die wir beobachten, John, würde ich gerne auch von dir hören. Wir sehen einen deutlichen Trend, dass dies etwas demokratisierter wird, was bedeutet, dass du vielleicht schon einmal von F&E gehört hast, die sagen, dass in meinem speziellen Technologiebereich, innerhalb dieses Materialprojekts, drei Personen an der Technologiesuche beteiligt sind oder diese sogar leiten. Es ist also Teil der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, oder zum Beispiel im Bereich Corporate Venture, wo die Leute Schecks ausstellen, Kapital in aufstrebende Start-ups investieren und Beteiligungen an Unternehmen erwerben, die wir vielleicht in Zukunft kaufen werden. Wir besitzen also ganz oder teilweise das Tech-Scouting. Also Trend-Scouting. Habt ihr das auch so gesehen, dass es einfach außerhalb liegt? Klassische Innovation, aber in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder im Bereich Corporate Venture oder Strategie?

John: Das hängt natürlich vom Unternehmen ab. Ich meine, das sind alles gute Argumente. Das Corporate Venturing ist also eine ganz andere Sache. Denn dort gibt es Leute, die vor der Herausforderung stehen, sich mit Start-ups auseinanderzusetzen. Und wenn man einmal über das Start-up-Umfeld spricht, gibt es nichts Dynamischeres: Ein Unternehmen, das am Mittwoch noch fantastisch aussieht, könnte am Montag schon verschwunden sein. Und ein anderes, das am Wochenende gegründet wurde, ist besser. Das ist also ein unglaublich dynamisches Umfeld.

Der Bereich Corporate Venturing ist meiner Meinung nach ein gutes Feld für uns. Wir haben schon einiges geleistet, insbesondere im Bereich Landschaftsgestaltung für Corporate Venturing von Unternehmen, vor allem weil es sich dabei in der Regel um kleinere Teams handelt, die zusätzliche Ressourcen benötigen, und erfahrene Ressourcen sind bekanntlich schwer zu finden. In diesem Bereich waren wir also ziemlich beschäftigt. Der Bereich Forschung und Entwicklung ist schwierig, nicht wahr? Denn meiner Meinung nach gibt es eine Dichotomie zwischen Forschung und Entwicklung und offener Innovation, und Sie wissen ja, das ist so alt wie die Welt. Nicht hier erfunden. Ja, der Forschungs- und Entwicklungsleiter soll die nächste Produktreihe entwickeln und die nächsten Probleme lösen. Das ist seine Aufgabe. Das ist der Grund für ihre Existenz, und ihr Team konzentriert sich darauf. Wenn also der Marketingdirektor hereinkommt und sagt: „Oh, ich habe von dieser Firma gehört, die in Australien eine Lösung hat“, ist der F&E-Direktor versucht, nicht zuzuhören. Das ist vielleicht etwas kontrovers, aber ich denke, dass die F&E eine absolut zentrale Rolle spielt. Ich glaube jedoch nicht, dass es sich dabei um eine Innovationsrolle handelt. Und ich habe noch nicht viele Forschungs- und Entwicklungsleiter gehört, die Verantwortung für Innovation übernehmen, Innovationsleiter, Marketingleiter, Leiter für die Entwicklung neuer Produkte, Corporate Venturing, Teams. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung muss einbezogen werden, aber ich denke, sie ist eher darauf fokussiert, obwohl sie, wenn ich das Unternehmen leiten würde, sich mehr auf die kurz- bis mittelfristigen Ziele konzentrieren würde.

Ray: Und noch ein letzter Punkt zur Käuferseite, also zu den größeren Unternehmen. Was Sie heute gesagt haben, ist interessant, und bitte korrigieren Sie mich, wenn ich auf dem falschen Weg bin. Sie haben erwähnt, dass die meisten Kunden in der Regel auf Nummer sicher gehen wollen, und ich kann das vollkommen verstehen, wenn sie börsennotiert sind, denn dann gibt es vierteljährliche Ziele, und selbst wenn sie größer und privat sind, gibt es immer noch vierteljährliche Ziele. Und diese Art von Umfeld ist, um fair zu sein, die Realität für die meisten dieser Unternehmen, vom CEO und dem Vorstand bis hin zu den Mitarbeitern, die die täglichen Aufgaben ausführen. Es klingt also so, als würden sie sich die meiste Zeit mit inkrementellen Innovationsproblemen beschäftigen, vielleicht auch mit einigen angrenzenden Aufgaben. Aber sie werden sich an eine Organisation wie SAL wenden, weil diese inkrementelle Innovationsherausforderung wahrscheinlich aus einem angrenzenden Markt kommen wird, möglicherweise mit einem transformativen Ansatz. Auch wenn das Endergebnis eine inkrementelle Innovation ist, ist die tatsächliche Antwort angrenzend und potenziell transformativ in Bezug auf die Industrie auf der Angebotsseite. Ist das eine faire allgemeine Aussage?

John: Das könnte passieren, aber es könnte genauso gut sein, dass das, was sie suchen, im Regal eines Konkurrenten steht, der es nicht mehr nutzt und kein Interesse daran hat. Und deshalb könnten wir es vielleicht aufgreifen und eine Lizenz dafür erwerben oder unseren Kunden eine Lizenz dafür erwerben lassen. Ist das also transformativ? Ich bin mir nicht sicher. Es stammt nicht aus einem anderen Sektor, sondern aus dem gleichen Sektor von einem konkurrierenden Kunden. Ich denke, es ist schwierig, Trends zu erkennen. Es ist schwer zu sagen, wonach einzelne Unternehmen suchen. Wenn ich es sagen müsste, würde ich sagen, dass es einen ständigen Drang nach schrittweisen Verbesserungen gibt. Das versteht sich von selbst. Das muss geschehen. Und das kann intern geschehen. Das F&E-Team kennt wahrscheinlich das Produktportfolio, und wir werden daran arbeiten. Aber es könnte auch von außen kommen. Dann gibt es Herausforderungen, mit denen die Verantwortlichen konfrontiert sind, also ein echtes technisches Problem, das schon seit Ewigkeiten besteht, von dem sie wissen, dass es existiert, und das das F&E-Team zu lösen versucht hat, ohne es zu schaffen. In diesem Fall könnte die Lösung von außen kommen, und zwar sicherlich aus einem anderen Sektor. Eine Lösung könnte aus einem anderen Sektor oder einem aufstrebenden Sektor kommen. Dann gibt es noch all die Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Chancen, Probleme und Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen. Ich habe mich neulich mit einem Kunden darüber unterhalten, ob Nachhaltigkeit durch Gesetze und Vorschriften oder durch die Verbraucher vorangetrieben wird, und wir hatten unterschiedliche Ansichten, aber sie wird vorangetrieben, und zwar mit Nachdruck. Jedes Unternehmen ist nun bestrebt, sein gesamtes Portfolio und seine Fertigungspraktiken unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit zu betrachten. Und davon gibt es genug, um die nächsten fünf Jahre zu füllen. Es gibt also unterschiedliche Herausforderungen aus verschiedenen Bereichen. Und ich bin nicht klug genug, um zu sagen, woher diese Trends jetzt kommen.

Ray: Okay, nun, es sieht so aus, als hätten wir die Käuferseite wirklich ausführlich behandelt. Zwei letzte Bereiche, die wir gerne behandeln würden, betreffen eher die Angebotsseite. Also, die Welt des Technologietransfers, KMUs, mittelständische Unternehmen – es ist interessant, dass es derzeit eine Fülle von Kapital auf den Märkten gibt. Man könnte also beispielsweise ein innovatives Materialunternehmen in der Frühphase sein. Wir haben hier bei PatSnap eine Reihe von Unternehmen, die erstaunliche Dinge leisten. Man kann im Grunde genommen alleine vorgehen, da Kapital im Wesentlichen reichlich vorhanden ist. Sehen Sie also Herausforderungen auf der Angebotsseite, wo es vielleicht einen Mangel an einigen der Top-Leute gibt, die sagen: „Hört mal, wir stehen im Wettbewerb, wir werden ihnen das Wasser abgraben.“ Wir sind also nicht wirklich daran interessiert, Lizenzen zu vergeben oder Teile unserer Technologie abzutrennen, weil wir in diesem Markt präsent sein und eine disruptive Kraft sein wollen. Sehen Sie also, dass sich so etwas abzeichnet oder dass dies Auswirkungen auf die Angebotsseite hat?

John: Nein, überhaupt nicht. Ich meine, es ist doch ein zyklischer Prozess, oder? Das Kapital ist mal billig, dann teuer, mal reichlich vorhanden, dann wieder knapp – das ist der Zyklus, der sich alle zwei, drei oder wie viele Jahre auch immer wiederholt. An Innovationen mangelt es nicht.

Wissen Sie, es gibt keinen Mangel an intelligenten Ideen, die gerade kommerzialisiert werden. Ob dies nun an einer Universität oder einem technischen Institut geschieht, es gibt immer Probleme, diese Ideen umzusetzen, egal ob es sich um ein Start-up handelt, das außerhalb oder innerhalb eines akademischen Umfelds entstanden ist, es gibt genug davon. Es gibt eine Fülle von Technologien, Innovationen und Fertigungsverfahren, die aus dem KMU-Umfeld stammen. Weltweit gesehen ist die Verteilung der KMU in Asien, Amerika und Europa sehr unterschiedlich, sie befassen sich mit unterschiedlichen Problemen und haben unterschiedliche Lösungen. Was also in Europa ein kniffliges Problem sein mag, könnte in einem KMU-Umfeld in Japan eine Lösung finden, sodass es innerhalb des KMU-Umfelds keinen Mangel an Innovationen gibt. Wenn ich ganz ehrlich bin, denke ich, dass der Innovationsmangel eher bei den großen Unternehmen zu finden ist. Und ich bin froh, dass das so ist. Denn während diese großen Unternehmen nach Innovationen suchen, versuchen sie, diese selbst zu liefern, aber die besseren unter ihnen suchen auch außerhalb des Unternehmens nach Möglichkeiten, diese zu übernehmen, zu verändern, zu erwerben und anzupassen. Ich denke, dass dies wahrscheinlich immer so bleiben wird. Sie haben Zugang zu großen Märkten, sie haben Zugang zu Kapital, es gibt einen Wettlauf um Innovationen in Bezug auf Funktionen und Vorteile innerhalb der Unternehmenswelt. Sie müssen also in Bewegung bleiben, sie müssen weiter innovativ sein. Und sie müssen sich dabei auf andere verlassen, die ihnen dabei helfen.

Ray: Und noch ein letzter Punkt, der mich wahnsinnig macht. Ich bin mir sicher, dass es Ihnen genauso geht, wenn man bedenkt, wie manuell dieser Prozess ist. Aber wir sehen einige interessante Innovationen in diesem Bereich, über die wir wahrscheinlich ein anderes Mal sprechen könnten. Es geht um die Durchführung der Lizenzphase. Wenn man sich ansieht, wie das derzeit abläuft, wird deutlich, dass dabei viel Humankapital erforderlich ist. Viele Anwälte, und ein Großteil dieser Arbeit endet schließlich in einer einfachen Lizenzvereinbarung. Beide Seiten lassen also etwas auf dem Tisch liegen, es gibt keine Einzigartigkeit und ein Geschäftsmodell, bei dem man Dinge aufschlüsseln kann, vielleicht nach Nutzung bezahlt, diese Art von intelligenteren Modellen, die für beide Seiten einfach besser sind. Ich nutze also jede potenzielle Innovation auf der Lizenzierungsseite, wo Dinge über Technologie abgewickelt werden, und nicht diese altmodische Art der zwischenmenschlichen Kommunikation mit einer Reihe von Anwälten dazwischen. Eine langweilige, flache, einfache Lizenzvereinbarung.

John: Ich habe diese Vorstellung, dass ich in eine Anwaltskanzlei gehe und dort Stapel von Papier sehe, über die der Anwalt hinwegschaut, wobei der eine Stapel in der Regel viel größer ist als der andere. Ich finde, das ist sehr dickensianisch. Und ich glaube nicht, dass sich daran etwas ändern wird. Ich muss sagen, dass wir aus unserer Perspektive, da wir mit sehr großen Unternehmen zusammenarbeiten, die ihre eigene Rechtsabteilung haben, nicht wirklich mit den Details der Lizenzierung zu tun haben. Ich bin ehrlich gesagt irgendwie froh darüber, denn wie Sie gerade dargelegt haben, ist das ein Engpass, und man kann die beste Technologie, das beste Geschäft und die besten Leute haben, und trotzdem scheitert es an den Lizenzverhandlungen.

Mein Hintergrund war die Lizenzierung. In meinen Anfängen habe ich also Technologien an kleine Familienbetriebe in den USA und an Galvanisierungsbetriebe in Japan und Asien lizenziert. Das war damals eine schwierige Aufgabe, selbst wenn es sich um einen persönlichen Kontakt handelte. Ich habe mich mit dem Besitzer eines kleinen Familienbetriebs in Phoenix an einen Tisch gesetzt, und das hat immer noch viel Zeit in Anspruch genommen. Ich glaube nicht, dass sich das ändern wird. Ich glaube nicht, dass das schneller wird. Nach meiner persönlichen Erfahrung sitze ich hier mit gekreuzten Fingern und hoffe, dass es so sein wird, und dass es vielleicht im Hintergrund geschieht, aber ich bin einfach nicht darüber informiert, weil es kein Bereich ist, mit dem ich zu tun habe. Aber wissen Sie, es ist reif für Innovationen, nicht wahr?

Ray: Ja, denn es erscheint mir verrückt. Denn Sie lassen Ihr Team all diese fantastische Arbeit leisten, um für den Kunden vielversprechende Möglichkeiten zu finden, und dann investiert der Kunde Zeit und Geld, um sich damit auseinanderzusetzen und sie umzusetzen? Es ist schockierend, wie viel Wert in der Umsetzungsphase der Lizenz verloren gehen kann, weil dies nicht auf dynamische oder durchdachte Weise geschieht, sodass beide Seiten Chancen ungenutzt lassen. Ist das auf dem Markt üblich?

John: Wie gesagt, ich bin nicht sehr stark in die praktischen Aspekte dieser Geschäfte involviert. Aber natürlich würde ich Einfluss nehmen, weil ich möchte, dass ein Geschäft zustande kommt. Ich würde sagen, dass die meisten Unternehmen heutzutage keine Lizenzen mehr erwerben wollen, sondern lieber aufkaufen möchten. Eine Lizenz würde zwar in Betracht gezogen werden, aber die meisten wollen lieber aufkaufen. Wenn es sich um ein Start-up oder ein KMU handelt, ist das durchaus möglich. Oft kommt es zu einem Joint Venture mit einer Lizenz, einer Art Übergangsphase, in der beide Parteien zusammenkommen und unter einem anderen Dach zusammenarbeiten. Aber im Allgemeinen entscheiden sich die Unternehmen für eine Übernahme. Das bedeutet, dass sie sich nicht mit Fragen der Gewährleistung und Garantie und ähnlichen Dingen befassen müssen, die bei Lizenzen anfallen. Ich denke, die meisten Unternehmen möchten einfach nur erwerben, damit ihre Rechtsabteilung diese Technologie in ihre rechtlichen Anforderungen einbinden kann.

Ray: Großartig. Nun, ich meine, wir könnten wahrscheinlich stundenlang reden, John. Das war heute ein interessantes Gespräch, in dem ich viel über Ihre Welt und all die verschiedenen Perspektiven gelernt habe. Hoffentlich können wir Sie für Teil zwei wieder gewinnen. Ich habe den Austausch wirklich genossen, und ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende.

John: Ray. Es war mir ein Vergnügen, und ich habe das Gespräch mit Ihnen sehr genossen. Ja, ich hoffe, Sie haben ein ähnlich sonniges Wochenende.

Ray: Wunderbar, ausgezeichnet.