Comment constituer une équipe de R&D hors pair, selon le vice-président de la R&D chez Medtronic
Toute entreprise innovante souhaite que ses inventions soient à la pointe (et dominent le marché). Mais pour y parvenir, il faut constituer une équipe de R&D qui présente un équilibre adéquat entre compétences et aptitudes. Selon le vice-président chargé de l'innovation et de la collaboration en matière de R&D chez Thermo Fisher Scientific, « l'un des plus grands défis pour mettre au point la technologie de nouvelle génération consiste à trouver les talents adéquats pour y parvenir ».
PatSnap s'est entretenu avec Cliff Emmons, fondateur d'Accelerated Healthcare Innovations LLC et ancien vice-président de la R&D chez Medtronic, afin de discuter de la manière de constituer une équipe de R&D hors pair.
Selon Cliff, les responsables R&D doivent faire trois choses pour constituer une équipe solide :
- Restructurer la R&D ou recruter de nouveaux talents en fonction du type de projet entrepris.
- Favoriser une culture plus accueillante et plus adaptative
- Guérir le syndrome « pas inventé ici » (NIH)
Restructurer la R&D en fonction du projet
Vous devez d'abord déterminer le type de projets que vous souhaitez mener à bien. Si vous vous lancez dans l'innovation incrémentale, vous n'aurez peut-être pas besoin d'externaliser la R&D ou de recruter de nouveaux talents. Mais si vous vous lancez dans l'innovation disruptive, le recrutement de nouveaux talents peut s'avérer utile. Selon Cliff, « une équipe de gestion du cycle de vie qui s'efforce de maintenir une gamme de produits performante pendant de nombreuses années a besoin d'une structure très différente de celle d'un groupe de R&D qui commercialise une technologie disruptive ».
Cela ne signifie pas pour autant que vous deviez uniquement recruter de nouveaux talents pour un projet disruptif : il faut trouver un équilibre entre le recrutement de nouveaux talents et la réaffectation des talents actuels. Selon le Centre d'expertise Vinci, « ... une stratégie de R&D réussie combine des projets de R&D internes et externalisés... Pour mettre en œuvre une stratégie de R&D réussie, les entreprises peuvent mettre en place un système de R&D interne solide tout en veillant à ce que leurs processus d'innovation ne se nourrissent pas uniquement d'idées internes. »
Combiner les talents, en réaffectant les employés actuels et en embauchant de nouveaux employés, est une approche avantageuse. Les employés actuels peuvent apporter leur expérience et leur connaissance du fonctionnement de l'entreprise, tandis que les nouveaux talents peuvent apporter des compétences différentes qui favorisent l'émergence de nouvelles idées.
Cliff explique :
« Vous pouvez créer une équipe de R&D de deux manières différentes. La première consiste à réaffecter des personnes au sein de l'organisation actuelle. Dans le cas d'une entreprise comme Medtronic, qui compte plus de 6 000 scientifiques et ingénieurs, il serait insensé de ne pas commencer par rechercher les talents adéquats au sein de ce groupe. L'autre philosophie consiste à dire : « Nous n'avons aucune expertise dans ce domaine, nous allons donc devoir aller chercher des personnes spécialisées dans une technologie particulière. »
« Vous devez trouver les meilleures personnes au sein de l'organisation, celles qui peuvent vous aider à créer un point d'ancrage et à obtenir la perspective historique que vous souhaitez, mais ensuite équilibrer cela en recrutant de nouvelles personnes qui feront partie de l'équipe à temps plein et pourront vraiment contribuer aux efforts de disruption. »
Favoriser une culture plus accueillante et plus adaptative
Lorsqu'on constitue une équipe de R&D solide, il est tout aussi important d'embaucher des personnes qui s'intègrent dans la culture de l'entreprise que d'embaucher des personnes possédant les compétences requises. Forbes explique: « Il est plus facile d'enseigner à un nouvel employé des compétences techniques que de lui apprendre à travailler en équipe et à s'intégrer dans votre culture. »
Bien que l'adéquation culturelle soit essentielle pour les équipes de R&D locales, cela s'avère plus délicat avec les équipes internationales. Dans ce cas, vous devez vous adapter et respecter les cultures des autres.
Selon Cliff, « la principale raison pour laquelle les entreprises échouent lorsqu'elles se lancent sur les marchés internationaux est qu'elles ne maîtrisent pas suffisamment la culture. Elles essaient d'imposer des philosophies occidentales en matière de ressources et d'organisation de ces ressources, pensant que cela fonctionnera forcément dans une communauté internationale où les normes ne sont pas les mêmes. C'est là que les gens échouent généralement. »
Par exemple, des recherches universitaires suggèrent que si vous gérez des équipes de R&D en Chine, vous devez suivre le rythme rapide du développement dans ce pays. Les Occidentaux consacrent plus de temps à l'analyse et suivent un processus structuré, tandis que les professionnels chinois sont souvent flexibles, ouverts aux opportunités et concentrés sur le lancement avant leurs concurrents. S'adapter aux cultures internationales peut aider à instaurer la confiance au sein d'une équipe de R&D et à la renforcer.
Cliff explique : « J'ai rencontré des difficultés, dans la mesure où j'essayais d'imposer au groupe ma vision de la manière dont il devait être organisé, au lieu d'être attentif à la manière dont la culture estimait qu'il devait être organisé, de trouver un terrain d'entente et de m'appuyer dessus... d'aider ces niveaux d'organisation et de direction à se transformer de manière appropriée, afin d'atteindre l'objectif final. »
Guérir le syndrome NIH
Le syndrome « Not Invented Here » (NIH) désigne la réticence des entreprises à adopter des idées développées en externe, par exemple par des concurrents, des fournisseurs, des clients ou des universités. Cette mentalité handicape les équipes de R&D, car elles ne parviennent pas à exploiter les idées générées en externe, même lorsque celles-ci sont excellentes. Des études montrent que les connaissances techniques externes peuvent compléter la R&D interne en raccourcissant les délais de développement, en favorisant les synergies et en générant des gains d'efficacité, en surmontant les dépendances historiques et en déclenchant de nouveaux développements technologiques.
De plus, Cliff explique comment la mentalité NIH freine les équipes de R&D : « On entend parfois l'expression NIH, « Not Invented Here » (pas inventé ici)... Elle engendre une inefficacité en matière d'innovation qui se traduit par deux conséquences, dont l'une est plus fréquente que l'autre. Cette idée, à l'extérieur, dans une petite équipe, peut traverser la vallée de la mort dans une petite start-up et être commercialisée, voire connaître le succès, mais c'est rare et cela prend du temps.
« Et les entreprises pensent : « Il ne nous a fallu que deux ans pour acquérir cette technologie, nous devrions toujours acquérir des entreprises ! » Au lieu de réaliser que si elles examinent le temps qu'il a fallu à cette entreprise [externe] pour passer de l'idée initiale à la commercialisation, ce temps est aussi long, voire plus long, que n'importe quel programme interne qu'elles ont mis en place en tant qu'entreprise.
« S'ils avaient intégré cette idée et cette propriété intellectuelle de base plus tôt dans leurs activités commerciales et leurs groupes de R&D, dans quelle mesure auraient-ils pu commercialiser ce produit plus rapidement ? »
En permettant à vos employés de faire des recherches sur des technologies externes, vous leur donnez les moyens de s'appuyer sur les avancées existantes et d'accélérer la R&D.
À propos de Cliff Emmons
Cliff est le fondateur d'Accelerated Healthcare Innovations et l'ancien vice-président de la R&D chez Medtronic. Il possède une vaste expérience dans la création, la mise en place et la transformation d'organisations de R&D aux États-Unis, en Inde et en Chine au sein d'une entreprise du classement Fortune 500 comptant plus de 200 ingénieurs.
Pour en savoir plus : Cliff Emmons sur LinkedIn | AcceleratedHealthcareInnovations.com
