Processus Stage-Gate dans le développement de nouveaux produits (NPD)
Le processus Stage-Gate peut être défini comme un cadre dans lequel les grands programmes d'innovation sont divisés en phases (stage). Chaque phase est précédée d'une session d'examen (gate), au cours de laquelle les idées sont évaluées et jugées dignes d'être développées ou non.
Tout comme Stage-Gate a mis en évidence les lacunes des processus organisationnels, les organisations innovantes révèlent aujourd'hui les lacunes du processus Stage-Gate.
Faites une recherche Google sur « faiblesses du Stage-Gate » et vous ne manquerez pas de résultats. Comme cet article de R&D today, qui critique la nature standardisée des stage-gates.
Ou encore ce rapport d'Accenture qui affirme que les étapes de validation peuvent tuer l'innovation.
Le CEB (de Gartner) a constaté dans son enquête de 2017 auprès de hauts responsables de la R&D que ceux-ci sont toujours confrontés à bon nombre des défis que Stage-Gate était censé atténuer. En tête de liste des défis figure « Nous avons du mal à communiquer le retour sur investissement de notre R&D ».
À première vue, on pourrait penser que le processus Stage-Gate ne parvient pas à éliminer le flou qui entoure l'innovation, contrairement à ce qu'il promet.
Mais selon un autre point de vue, ce n'est pas Stage-Gate qui pose problème, mais plutôt la manière dont les organisations l'utilisent.
Je vais examiner comment les organisations peuvent nuire à leurs résultats en méconnaissant le rôle de leur processus Stage-Gate, et comment vous pouvez améliorer le vôtre.
Stage-Gate n'est pas le véhicule, c'est le châssis : vous avez besoin d'autres pièces pour aller quelque part.
Il existe un spectre sombre qui plane sur l'esprit d'innovation : c'est le risque.
Lorsque votre travail consiste à vous aventurer constamment dans l'inconnu, il est logique que vous ne puissiez pas prédire si vous prenez les bonnes décisions.
À cela s'ajoute le fait que dépasser constamment les limites coûte cher. Vraiment très cher, de l'ordre de plusieurs milliards de dollars. Ce qui signifie que la R&D est financée par le commerce.
Les hommes d'affaires privilégient la prévisibilité et les retours sur investissement calculables (c'est ainsi qu'ils sont devenus si riches). L'innovation offre une prévisibilité minimale (dans le meilleur des cas). Vous voyez comment la situation peut devenir tendue.
Le modèle Stage-Gate a été accueilli avec tant d'enthousiasme par les organisations innovantes peut-être parce qu'elles pensent qu'il les aide à minimiser les risques et à maximiser la prévisibilité.
En réalité, ce n'est pas le cas : cela tient simplement compte de l'existence d'un risque.
À titre d'illustration, le fait qu'un projet passe par toutes les phases du processus Stage-Gate n'est pas une indication intrinsèque de sa probabilité de réussite sur le marché. Cela indique simplement qu'un groupe de personnes s'est régulièrement demandé si ce projet avait des chances de réussir.
Robert Cooper, pionnier du Stage-Gate, semble suggérer la même chose dans son analyse approfondie de l'évolution de cette méthodologie:
«Le Stage-Gate actuel, qui évolue rapidement, est flexible et laisse à l'équipe de projet une grande latitude pour décider des mesures à prendre et des livrables appropriés pour chaque étape, tout en s'adaptant à des informations dynamiques. »
Stage-Gate n'est qu'une coquille vide : pour qu'il vous mène à la terre promise, vous devez régulièrement régler le moteur que vous y avez installé.
Ce qui influence réellement la réussite d'un projet, c'est la qualité des indicateurs utilisés pour évaluer si ce projet est en mesure d'exploiter les opportunités et d'éviter les dangers.
Je voudrais donc vous parler d'une source de mesures de haute qualité qui peut transformer votre processus Stage-Gate en une supercar équipée d'un moteur turbo : les données IP.
Plus précisément, je vais expliquer pourquoi les données relatives à la propriété intellectuelle (PI) sont plus riches en informations, plus exploitables et plus adaptées à la R&D que la plupart des autres sources de données.
Napoléon Bonaparte a dit : « La guerre, c'est 99 % d'information... » (tout comme l'innovation).
La plupart des rapports évaluant les défis auxquels sont confrontées les organisations à forte intensité de R&D fournissent des indices sur la valeur des données.
Le rapport du CEB mentionné au début de cet article inclut dans sa liste des principaux défis « Ne pas savoir comment intégrer l'analyse dans le processus d'innovation », et « Ne pas savoir comment tirer le meilleur parti des outils numériques ».
Même Robert Cooper affirme que «s'adapter à des informations dynamiques » est une condition préalable à la réussite.
Stage-Gate est formidable, mais ce n'est pas une panacée. Même s'il peut intégrer des données, il ne constitue pas en soi une source de données qui vous aideront à remporter des succès en dehors de votre organisation.
Il peut vous fournir des données sur la manière dont vos idées internes se comparent les unes aux autres, mais qu'en est-il lorsque vos idées doivent s'imposer face à des conditions externes ?
Les organisations tentent d'utiliser un outil parfaitement efficace (à savoir Stage-Gate) comme indicateur pour évaluer un résultat erroné (à savoir les chances face aux risques externes), ce qui les conduit à l'échec.
Mais ils sont incapables de diagnostiquer la cause de leur échec — après tout, ils ont mis en place le système Stage-Gate. Et lorsque les entreprises ne savent pas comment gérer les risques, elles les évitent.
Le risque et l'innovation sont indissociables : éviter le risque revient à éviter l'innovation. Le risque doit être géré, pas évité.
Accenture rapporte dans son étude sur le processus Stage-Gate que « motivé par l'aversion au risque et de faibles capacités de gestion des risques, le processus [Stage-Gate] élimine souvent les grandes idées au profit des petites ».
Keary Crawford, consultante en innovation, note dans son article publié dans Innovation Excellence:
« … le nouvel environnement de travail peut involontairement conduire à de puissantes « mentalités de bunker » qui sont très résistantes au changement, et à une culture qui privilégie l'élimination des risques plutôt que le calcul critique des risques et des récompenses nécessaire dans l'environnement commercial complexe d'aujourd'hui. »
Et c'est là que les données IP commencent à prendre tout leur sens.
Pourquoi se concentrer sur les données IP ?
Les brevets sont un droit de monopole accordé par l'État, en échange de la publication des détails du fonctionnement de votre invention.
Cela signifie que chaque brevet rend publique une multitude d'informations techniques précieuses, et ce n'est pas parce que vous ne pouvez pas copier ces informations que vous ne pouvez pas les utiliser.
Les brevets sont également des documents qui suivent une structure définie: par exemple, tous les brevets contiennent des revendications, des dessins, des pages de résumé, etc. Et le type d'informations contenues dans chaque section est clairement défini.
Il existe également aujourd'hui des centaines de millions de documents relatifs aux brevets. Cette uniformité signifie qu'avec une puissance de calcul suffisante, vous pouvez extraire des modèles et des informations à partir de milliards de points de données communs.
Les données IP sont particulièrement utiles aux équipes de R&D et à Stage-Gate pour les raisons suivantes :
- Il est intrinsèquement orienté vers la fourniture d'informations (et pas seulement de chiffres) : il combine des données quantitatives (basées sur des chiffres) et qualitatives (descriptives).
- Il est encore négligé par la plupart des entreprises et représente donc un énorme avantage concurrentiel pour ceux qui l'utilisent.
- Ses archives remontent aux années 1700, ce qui confère aux tendances observées dans les données un contexte historique solide.
- Il contient des données sur les activités des concurrents et d'autres parties externes.
- Il contient des données indiquant l'orientation passée, actuelle et future des marchés.
- Il est intrinsèquement axé sur l'innovation, car il concerne de multiples aspects (par exemple technologiques et juridiques) des nouvelles inventions.
Je tiens à souligner que les données relatives aux brevets ne constituent pas un indicateur fiable du degré d'innovation d'une entreprise ou d'un marché. Il s'agit là d'une idée fausse courante et préjudiciable. Toutes les idées innovantes ne font pas l'objet d'un brevet et l'intensité des brevets n'est pas uniforme à travers le monde.
Les informations tirées des données sur les brevets sont particulièrement utiles pour identifier les tendances en matière de comportement et de technologie. Elles permettent également de « deviner » comment d'autres innovateurs envisagent l'avenir et y réagissent. Et, bien sûr, elles révèlent des éléments tels que les risques de contrefaçon, les opportunités de partenariat, etc.
Les données IP sont précieuses dans un environnement où de nouvelles frontières doivent être continuellement explorées, car elles révèlent non seulement ce que font les entreprises, mais aussi ce qu'elles préparent.
Cela signifie que même si vous ne pouvez pas prédire ce qui va se passer, vous pouvez tirer des conclusions éclairées sur ce que le marché pense susceptible de se produire, apportant ainsi un certain niveau de prévoyance à une variable fondamentalement inconnaissable (à savoir l'avenir).
Quel est l'effet net de cette approche ? L'enquête mondiale sur l'innovation menée par BCG en 2016 montre que les entreprises qui savent exploiter les données provenant de sources externes sont celles qui ont les programmes d'innovation les plus performants.
À partir d'exemples tirés du rapport de Robert Cooper, « Ce que font les grandes entreprises pour réinventer leurs processus de développement de nouveaux produits », je vais illustrer comment les données de propriété intellectuelle peuvent vous aider à combler les lacunes de votre processus Stage-Gate.
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Comment les données IP auraient pu améliorer les performances d'un praticien exemplaire de Stage-Gate
Le rapport de M. Cooper commence par citer Emerson Electric comme exemple exemplaire des processus Stage-Gate.
L'entreprise utilise des « portes à dents », examine régulièrement son processus Stage-Gate (et pas seulement les idées qui le traversent) et intègre notamment l'avis des clients.
J'ai donc analysé les activités et les stratégies d'Emerson afin de déterminer si elles pouvaient réellement être améliorées grâce aux données IP. Deux choses m'ont immédiatement sauté aux yeux :
- Robert Cooper estimait que l'une des raisons pour lesquelles Emerson avait si bien réussi à utiliser Stage-Gate était que l'entreprise avait compris que « faire les bons choix en matière de projets était un autre domaine dans lequel des gains importants pouvaient être réalisés ».
- Chuck Knight, l'ancien PDG d'Emerson qui nous a malheureusement quittés au début du mois (septembre 2017), était réputé pour ses « initiatives controversées sur le marché mondial ».
Dans un article publié en 2017 dans The Economist analysant le passage de la mondialisation à la localisation dans le monde des affaires, Emerson est présenté comme « un conglomérat qui possède plus de 100 usines en dehors des États-Unis et qui s'approvisionne à environ 80 % dans la région où il vend ses produits ».
Chuck Knight a en fait commencé à faire entrer Emerson sur le marché mondial peu après être devenu, en 1973, le plus jeune PDG d'une entreprise pesant un milliard de dollars.
Emerson a commencé à déposer des brevets au Japon (1977), puis en Chine et en Corée du Sud (tous deux en 1983), alors que l'activité de brevetage aux États-Unis était déjà bien lancée et en pleine croissance bien avant cette date.
Stratégie annuelle d'Emerson en matière de dépôt de brevets géographiques (source : PatSnap)
Et sur les 6 brevets déposés en 1977 (au Japon), 2 concernaient les « moteurs à courant continu ». Cela indique qu'Emerson avait consacré beaucoup de temps et d'argent à ce domaine technologique, probablement dans le cadre de projets spécifiques pour le marché japonais.
(Source : PatSnap)
Alors qu'Emerson prenait le risque de se lancer sur un marché nouveau et inconnu, n'aurait-il pas été utile de tirer les leçons de l'expérience de ceux qui étaient présents sur ce marché depuis bien plus longtemps ?
Voici à quoi ressemblait le paysage technologique des « moteurs à courant continu » au Japon en 1977 (les brevets d'Emerson sont indiqués en rouge) :
Paysage des brevets au Japon en 1977 (source : PatSnap)
Emerson aurait pu exploiter les connaissances techniques et les tendances révélées par les innovateurs sur son marché.
Plus important encore, il aurait pu remarquer que Nitsuki Densou KK avait déposé un brevet la même année, portant sur une technologie étrangement similaire à celle d'Emerson : le contrôle de la vitesse des moteurs à courant continu.
(Source : PatSnap)
Quel est le rapport avec Stage-Gate ? Emerson s'est concentré sur « l'internationalisation localisée » dès 1973 et continue de le faire aujourd'hui (d'après un article publié dans The Economist en 2017). Ce scénario s'est donc probablement répété après l'adoption de Stage-Gate par Emerson.
Peut-être lorsqu'il a commencé à breveter en Colombie (1995) ou en Indonésie (1999).
Comme l'a établi Robert Cooper, « s'adapter à des informations dynamiques » est un principe clé d'un processus Stage-Gate flexible et efficace.
Existe-t-il une meilleure illustration de l'adaptation à des informations dynamiques que l'exploitation des tendances actuelles (et en constante évolution) dans le domaine de l'analyse de la propriété intellectuelle, lorsqu'une entreprise pénètre un nouveau marché ?
Les données relatives à la propriété intellectuelle amélioreraient non seulement le choix des idées à développer (les possibilités d'infraction et de partenariat étant clairement exposées), mais aussi l'orientation du développement (grâce à l'accès à de nombreuses informations techniques).
Et je peux deviner ce que vous pensez (probablement) : que la puissance de calcul nécessaire pour accéder à ces informations n'était pas disponible en 1977.
C'est vrai. Pourtant, de nombreuses organisations modernes continuent de prendre des décisions sans être bien informées, comme si ces données riches et exploitables n'étaient pas disponibles aujourd'hui.
Cela rend l'exemple d'Emerson datant de 1977 encore plus pertinent. Alors que les mégadonnées IP étaient autrefois inaccessibles à toutes les entreprises, aujourd'hui, la plupart des organisations choisissent de les ignorer à leurs risques et périls.
Combinez les données IP avec Stage-Gate pour aller là où personne n'est jamais allé auparavant.
Dans son rapport détaillé, Robert Cooper énumère les moyens d'améliorer plusieurs aspects du Stage-Gate. Je vais vous expliquer comment les données de propriété intellectuelle peuvent vous aider dans trois domaines principaux.
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Optimisez votre processus Stage-Gate en le rendant adaptable aux risques et évolutif.
Robert Cooper affirme que l'une des grandes erreurs commises par les organisations est d'avoir des « barrières sans effet », c'est-à-dire des revues d'étape qui s'apparentent davantage à des sessions de partage de connaissances qu'à des occasions d'éliminer les mauvaises idées et de renforcer les bonnes.
Il souligne l'importance des « points de décision aller/tuer », en déclarant :
« Dans de nombreuses entreprises, on accorde trop d'importance au processus, c'est-à-dire à la validation du projet ou à la préparation des livrables pour la prochaine étape... Dans un changement majeur, P&G a réorienté ses priorités vers l'objectif de conquérir le marché... »
Il mentionne également l'importance de disposer de versions tronquées du stage-gate, afin de gérer des projets plus petits et moins risqués (qui ne nécessitent pas toute la bureaucratie du système complet). Ces versions tronquées contiendraient vraisemblablement des « dents » miniaturisées de manière appropriée.
Les données IP constituent l'une des rares sources d'informations sur l'innovation capables de suivre le rythme effréné des pipelines de développement de produits et de fournir des données à grande ou petite échelle.
Scott Collins, président et directeur technique de TeVido, affirme que l'un des principaux avantages des données IP pour son entreprise est qu'elles l'informent des nouveaux développements dans le domaine technologique de l'entreprise.
De nombreux brevets sont déposés chaque jour à travers le monde. Grâce à l'accès aux données et informations actuelles en matière de propriété intellectuelle, vous pouvez voir si une menace d'infraction ou une nouvelle application apparaît à mi-parcours du cycle de vie d'un projet.
Vous pouvez adapter vos stratégies de commercialisation à mesure que des opportunités de licence ou de partenariat se présentent, et utiliser d'innombrables autres points de données pour maintenir votre projet sur la bonne voie.
Si vous travaillez sur un projet d'envergure, vous pouvez approfondir l'analyse des données IP. Si vous travaillez sur des projets de moindre envergure, une lecture superficielle des modèles peut vous donner rapidement des indications sur la manière de procéder.
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Améliorez votre processus Stage-Gate en y ajoutant de la flexibilité, grâce à l'exécution simultanée.
Robert Cooper explique : « Aujourd'hui, les étapes peuvent même se chevaucher dans NexGen Stage-Gate... Les activités à long délai d'exécution qui sont généralement réservées aux étapes suivantes (par exemple, la préparation des supports marketing) peuvent être déplacées à l'étape précédente afin d'accélérer le projet... »
Mais il ajoute également : « L'exécution simultanée ajoute généralement du risque à un projet. »
Si vous envisagez d'imprimer des supports marketing avant la finalisation d'un projet, vous devez être en mesure d'éviter ce que l'ancien directeur de la R&D chez Xerox, Mark Myers, appelle le « facteur Oups ». Il s'agit d'une situation dans laquelle les entreprises se lancent dans un projet pour finalement découvrir (après avoir dépensé des millions de dollars) qu'il ne peut pas être commercialisé.
Souvent, les brevets constituent un obstacle à la commercialisation des idées. Si vous travaillez dans le domaine de la R&D, en particulier si vous souhaitez assouplir votre processus Stage-Gate, il serait tout simplement imprudent d'ignorer les données relatives à la propriété intellectuelle.
Il suffit de demander à Dow Chemical, qui a été contrainte de démanteler toute une unité commerciale et d'abandonner un projet de plusieurs millions de dollars parce qu'elle n'avait pas surveillé l'évolution du paysage de la propriété intellectuelle.
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Améliorez votre processus Stage-Gate en vous concentrant sur la gestion de portefeuille
Robert Cooper note : « Il existe deux façons de réussir avec de nouveaux produits : mener à bien les projets et choisir les bons projets. C'est là que la gestion de portefeuille, c'est-à-dire le choix des bons projets, entre en jeu. »
Il ajoute également : « Le manque d'intégrité des données est l'un des principaux problèmes identifiés dans une récente étude de l'APQC sur la gestion de portefeuille. »
Les données relatives à la propriété intellectuelle sont précieuses car la question de l'intégrité des données est neutralisée: tous les documents relatifs aux brevets sont examinés et approuvés par des organismes indépendants, selon des critères établis de longue date.
Parallèlement, les données de propriété intellectuelle peuvent servir soit de « bouclier » (pour défendre la valeur d'un projet), soit d'« épée » (pour éliminer les idées erronées). Elles révèlent les menaces (par exemple, les stratégies des concurrents et les risques de contrefaçon) ainsi que les opportunités (tendances technologiques et partenariats).
John Frieden, directeur R&D chez Wilbur Ellis, déclare à propos des données de propriété intellectuelle : « Je pense qu'à terme, notre prochaine innovation sera le fruit des rapports sur les brevets de PatSnap, qui ont amélioré mon taux de réussite. »
En bref, dotez votre processus Stage-Gate d'un moteur basé sur les données IP.
Je ne prétends pas que les données IP soient la solution à tous les problèmes liés au Stage-Gate. Mais je pense qu'il est juste de dire que vous ne disposerez jamais d'un processus entièrement optimisé si vous n'intégrez pas les données IP.
Ne concevez pas votre stratégie comme si votre processus Stage-Gate devait fonctionner selon les règles qui existaient en 1977, alors que votre entreprise doit s'imposer dans le paysage concurrentiel de 2017.
Je vous laisse sur les derniers mots de Robert Cooper tirés de son rapport sur le processus Stage-Gate :
« Examinez attentivement votre processus NPD actuel, qui est peut-être obsolète, et réinventez-le systématiquement afin d'y intégrer les dernières réflexions, approches et méthodes, dans le but de passer au système NexGen Stage-Gate. »
