Les obstacles majeurs à la collaboration en matière de R&D et de propriété intellectuelle : comment les éviter
Pour tout projet de développement d'un nouveau produit, il est important que l'équipe de R&D et l'équipe chargée de la propriété intellectuelle travaillent ensemble. Cependant, la réalité est que la collaboration entre ces deux départements peut s'avérer très difficile, car ils proviennent de mondes différents. Les équipes de R&D sont souvent prêtes à prendre des risques, tandis que celles chargées de la propriété intellectuelle sont généralement plus réticentes à le faire. Je souhaitais découvrir quels sont les principaux obstacles à la collaboration entre les équipes de R&D et celles chargées de la propriété intellectuelle, et comment les éviter.
Selon les recherches menées par Dougherty, les services chargés des brevets sont des entités organisationnelles distinctes qui ont développé des modes de pensée différents. Ces modes de pensée résultent d'orientations, de structures, de routines, de cultures, de langages et de systèmes d'incitation divergents, qui constituent autant d'obstacles à la collaboration et à l'intégration.
La collaboration interdépartementale peut s'avérer difficile lorsque les départements ont des objectifs et des responsabilités différents. Les principales responsabilités de la R&D consistent à développer la « prochaine grande innovation » et à résoudre les problèmes techniques, tandis que les équipes chargées de la propriété intellectuelle évaluent les inventions afin de protéger et de gérer les droits de propriété intellectuelle qui y sont associés. Bien que ces responsabilités puissent sembler divergentes, elles sont interdépendantes et les équipes de R&D et de propriété intellectuelle doivent donc collaborer.
Les chercheurs ont mené des études de cas et des entretiens auprès de cinq entreprises allemandes très actives dans la R&D et les brevets. Ils ont identifié quatre obstacles majeurs à la collaboration :
- Tout d'abord, les professionnels de la R&D et ceux des brevets ont des objectifs différents: les premiers ont une orientation technique, ce qui signifie qu'ils s'attachent à trouver une solution technique solide, tandis que les seconds ont une orientation juridique et s'attachent à obtenir la meilleure position juridique possible.
- La R&D fonctionne selon un processus souple et informel, tandis que le service des brevets est plus bureaucratique, hiérarchique et formel.
- Le langage utilisé varie d'un service à l'autre : les ingénieurs et les scientifiques utilisent un langage technique, tandis que les services chargés des brevets utilisent un langage juridique.
- Enfin, ces deux services sont généralement séparés physiquement l'un de l'autre, ce qui réduit la communication et, au final, nuit à la collaboration.
Aligner les objectifs de chaque équipe
La nature différente des équipes de R&D et de PI se reflète dans leurs objectifs et leurs responsabilités. Pour cette raison, il peut être difficile de collaborer, mais il est important de se rappeler que leurs objectifs sont en fin de compte de soutenir l'entreprise dans son ensemble. Selon Conley et al. 2013, la fonction brevets joue un rôle essentiel, et les organisations doivent gérer avec soin son intégration avec la R&D. L'intégration des fonctions de R&D permet d'intégrer des informations technologiques, stratégiques et juridiques essentielles dans le processus de développement de nouveaux produits et améliore ainsi les chances de succès de ces derniers. En utilisant leurs compétences complémentaires, les équipes de R&D et de propriété intellectuelle peuvent travailler ensemble sur des projets afin d'accélérer le développement de nouveaux produits.
De plus, les recherches menées par Granstrand révèlent que l'intégration précoce du service des brevets dans le processus de développement de nouveaux produits conduit au dépôt de brevets plus larges sur le plan conceptuel, avec davantage de revendications, et améliore la position concurrentielle des entreprises sur le marché. L'approche intégrée permet d'obtenir un portefeuille de brevets plus efficace et protège mieux l'entreprise.
En comprenant comment chaque département est complémentaire de l'autre et comment il soutient l'objectif global d'une organisation, cela peut aider les équipes à collaborer aux différentes étapes de la R&D.
Par exemple, les recherches menées par Ernst en 2003 suggèrent que le service des brevets peut fournir des services de veille stratégique à la R&D sur les concurrents, les stratégies et les opportunités technologiques intéressantes en analysant les espaces blancs. Cela peut aider la R&D à identifier les technologies émergentes, à comprendre les stratégies des concurrents et à hiérarchiser ses activités de développement, ce qui peut conduire à une utilisation plus efficace des ressources de R&D.
Différents processus
Comme mentionné précédemment, les équipes de R&D et de propriété intellectuelle ont des processus différents. Les équipes de R&D sont souvent plus flexibles et informelles, tandis que les équipes de propriété intellectuelle ont un processus formel et bureaucratique. Mckinsey suggère que sans un processus plus standardisé, les innombrables variations dans les modèles opérationnels des différentes parties de l'entreprise peuvent entraver la collaboration entre les équipes. Cela limite l'innovation et freine le partage d'informations et de compétences.
Le fait d'avoir des processus différents peut entraîner des conflits entre les services et nuire à la collaboration. Si les équipes de R&D considèrent la propriété intellectuelle comme bureaucratique et rigide, elles auront tendance à éviter toute interaction avec elles. Si les équipes chargées de la propriété intellectuelle considèrent la R&D comme chaotique et risquée, elles risquent d'être plus craintives et d'essayer de contrôler leurs projets. Il en résulte des interactions plus transactionnelles, plutôt que l'approche intégrée et collaborative qui donne les meilleurs résultats.
Comment résoudre cette tension ? Il peut être utile de normaliser les processus afin que les deux équipes travaillent dans le même cadre général. Cependant, de nombreux éléments du processus peuvent être propres à l'un ou l'autre service. C'est pourquoi les deux équipes doivent comprendre comment l'autre équipe fonctionne et pourquoi elle fonctionne de cette manière, afin qu'elles puissent obtenir ce dont elles ont besoin l'une de l'autre de manière productive.
Trop de jargon
Les différences de jargon utilisées par chaque service peuvent entraîner des difficultés dans la collaboration. Le jargon juridique et le jargon technique peuvent limiter la communication entre les équipes de R&D et les équipes juridiques, car elles peuvent ne pas comprendre pleinement ce que les membres de l'autre équipe essaient de communiquer. Cela entraîne des inefficacités et de la confusion.
Selon les recherches menées par Patako, l'utilisation d'un jargon peut irriter les employés et leur donner le sentiment d'être exclus, ce qui les conduit à mal comprendre les messages qui leur sont communiqués, ce qui peut nuire à leur productivité individuelle ainsi qu'à celle de l'organisation.
De plus, selon une étude réalisée par le Franklin Pierce Law Centre, 75 % des avocats spécialisés en brevets n'ont pas de formation technique, et parmi ceux qui en ont une, 33 % n'ont pratiquement aucune expérience pratique en ingénierie. Ainsi, lorsque les ingénieurs s'adressent à des experts en brevets en utilisant un jargon technique, ceux-ci ne comprennent pas nécessairement ce jargon, ce qui peut entraîner des malentendus.
Comme il n'est pas toujours possible de trouver des collaborateurs maîtrisant à la fois le jargon juridique et technique, il est essentiel de favoriser un environnement de travail où les membres de l'équipe se sentent libres de s'exprimer et de demander des éclaircissements sur les points qu'ils ne comprennent pas.
Utiliser un langage simple autant que possible lors des discussions sur les projets contribuera à une communication claire entre les équipes. Pour les projets à plus grande échelle, il peut même être judicieux de désigner une personne dans chaque équipe qui sera chargée d'expliquer et de traduire les aspects techniques, et de faciliter la communication entre les différents services.
Séparation physique
Souvent, les équipes de R&D ont du mal à collaborer avec le service juridique, car elles sont physiquement séparées dans des bureaux différents, voire dans des pays différents. La Harvard Business Review a souligné que le travail à distance peut être compliqué, car il affecte la façon dont les équipes réfléchissent. Il peut favoriser une mentalité « nous contre eux » et conduire à regrouper les collègues en catégories plutôt que de les considérer comme des individus.
La distance peut également ajouter de la latence dans les processus de R&D, car les équipes doivent attendre de recevoir des avis juridiques sur les inventions et les avancées techniques lorsqu'elles se trouvent dans des lieux différents. Cela peut ralentir le processus de développement des produits, car il faut parfois échanger de nombreux e-mails pour communiquer des idées qui pourraient être transmises immédiatement lors d'une brève conversation en face à face.
Organiser des réunions régulières à chaque étape du processus de R&D pourrait contribuer à lever cet obstacle à la collaboration en garantissant une communication efficace et une discussion ouverte des problèmes.
Les équipes de R&D et de propriété intellectuelle doivent collaborer à chaque étape du développement, que ce soit en organisant des réunions régulières, en communiquant via un canal partagé ou en désignant un membre du département qui siège dans les deux équipes, par exemple un ingénieur en brevets possédant des connaissances juridiques et techniques. La technologie peut également contribuer à réduire le sentiment de séparation physique, par exemple grâce au partage d'écran, aux discussions sur Skype ou à l'utilisation d'autres outils collaboratifs en ligne.
