Comment créer une culture de l'innovation au sein d'une entreprise, avec George Romanik

Dans cet épisode d'Innovation Capital

Vous souhaitez savoir ce qu'il faut pour créer une culture de l'innovation hors pair ? George Romanik, de Kinney & Lange, se joint à nous dans cet épisode d'Innovation Capital pour partager ses idées. Nous explorons également l'avenir de l'innovation ouverte et les défis qui l'accompagnent.

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Moments forts de l'épisode

• L'avenir des brevets en tant que classe d'actifs : vont-ils prendre de la valeur et devenir des actifs plus liquides dans les années à venir ?
• Créer une culture d'innovation hors pair : pourquoi c'est important, comment ça marche, les entreprises qui y parviennent
• Pourquoi les logiciels envahissent le monde
• L'avenir de l'innovation ouverte et les défis auxquels sont confrontées de nombreuses entreprises qui tentent de s'adapter
• Les deux défis qui font obstacle à l'innovation ouverte et comment les entreprises peuvent les surmonter
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Les experts

Transcription de l'épisode

Ray Chohan : George, bienvenue chez Innovation Capital. Nous sommes impatients de discuter avec vous aujourd'hui. J'aimerais commencer par vous demander de nous raconter votre parcours et comment vous avez débuté et construit votre carrière dans le monde fascinant de la propriété intellectuelle.

George Romanik : Je suis impatient de vous en parler. Je suis actuellement associé dans un cabinet d'avocats spécialisé appelé Kinney & Lange PA. Nous sommes basés aux États-Unis et avons principalement des bureaux dans le Minnesota. Mais certains d'entre nous travaillent à distance de manière permanente : deux dans le Connecticut et un à Denver. Nous sommes donc géographiquement dispersés.

Je travaille dans le domaine de la propriété intellectuelle depuis longtemps, plusieurs décennies déjà. J'ai eu la chance, de mon point de vue, de pouvoir commencer ma carrière en tant que praticien interne. Je suis titulaire d'un diplôme d'ingénieur, j'ai travaillé dans l'industrie pétrolière et je suis également diplômé en droit. Après avoir terminé mes études de droit, j'ai eu l'opportunité de travailler pour ce qui était alors United Technologies Corporation. J'ai commencé chez eux en tant qu'avocat débutant spécialisé en brevets et j'ai développé ma carrière à partir de là.

Au fil du temps, j'ai quitté ce poste pour travailler dans plusieurs entreprises de United Technologies. J'ai finalement occupé le poste de directeur juridique en charge de la propriété intellectuelle chez Hamilton Sunstrand, qui fait désormais partie de Collins Aerospace. J'ai ensuite été directeur juridique en charge de la propriété intellectuelle chez Pratt & Whitney, qui existe toujours sous ce nom. Aujourd'hui, ces deux entreprises font partie de Raytheon Technologies, créée il y a un an lors de la fusion entre United Technologies et Raytheon Company.

J'ai quitté Pratt & Whitney il y a environ 10 ans et j'ai fini par occuper le poste de directeur juridique en propriété intellectuelle dans une entreprise de produits chimiques spécialisés ici dans le Connecticut, appelée Chemtura Corporation. J'y suis resté jusqu'à ce que l'entreprise soit rachetée par Lanxess, une société allemande. Après cela, nos chemins se sont séparés et j'ai rejoint Kinney & Lange. Voilà en gros mon parcours.

Ray : Merci pour cet aperçu, George. Dans un contexte plus large, si l'on considère la propriété intellectuelle comme une classe d'actifs à 30 000 pieds d'altitude, il semble que nous n'ayons pas encore franchi le fossé qui nous sépare d'une compréhension globale de la propriété intellectuelle au niveau des cadres supérieurs et des équipes commerciales et marketing. En 2021, je pense que l'étude montre que 90 % de la valeur du S&P 500 provient d'actifs incorporels tels que les brevets, les marques déposées, les logiciels d'information, etc. Alors pourquoi pensez-vous que nous n'avons pas encore franchi ce fossé, et quel est le chemin à parcourir au cours des huit à neuf prochaines années pour y parvenir ?

George : C'est une bonne question. Il existe certaines entreprises qui, selon moi, ont déjà franchi cette étape. Il s'agit principalement des entreprises qui s'appuient sur la propriété intellectuelle pour obtenir des financements en capital-risque ou pour soutenir leur valorisation sur le marché. Vous avez fait allusion à ce type d'entreprises.

Les entreprises qui, selon moi, y travaillent encore, bien qu'elles fassent de grands progrès, sont les entreprises plus traditionnelles, qui sont de grandes organisations manufacturières. Il s'agit en partie de certaines des entreprises pour lesquelles j'ai travaillé, notamment Collins Aerospace et Pratt & Whitney, toutes deux dans le secteur aérospatial, et Chemtura dans le secteur chimique. Plus les entreprises sont anciennes, plus la situation est hétérogène. Ces entreprises en particulier avaient toutes une longue tradition de défense des droits de propriété intellectuelle. Mais si vous travailliez avec la direction ou au niveau du conseil d'administration, vous n'en aviez peut-être pas vraiment conscience. Les questions portaient davantage sur la manière de déployer le capital, les nouveaux produits à commercialiser, les meilleures pratiques pour interagir avec les clients, etc.

Mais cela a également changé. Je pense qu'aujourd'hui, en partie parce que l'on accorde tellement d'importance à la valeur de la propriété intellectuelle sur les marchés financiers, ces questions se posent. Par exemple, lorsque les analystes financiers s'adressent aux cadres supérieurs et leur demandent : « Où en êtes-vous ? », ceux-ci doivent avoir une réponse.

À l'inverse, au niveau du conseil d'administration, il est presque impossible de se tenir informé et de discuter de l'actualité des marchés financiers sans avoir au moins entendu parler de la propriété intellectuelle (PI). Donc, si vous réfléchissez à la manière dont cela s'applique à votre entreprise, cela soulèvera au moins une question. À mon avis, cela a généré une dynamique qui favorise la PI, d'une manière générale.

Il existe différents scénarios possibles, selon le secteur dans lequel vous évoluez et selon que votre entreprise souhaite se concentrer sur des solutions très propriétaires ou sur des solutions plus ouvertes, voire sur une innovation plus ouverte. Et votre vision de la propriété intellectuelle, même si vous y prêtez attention, peut être légèrement différente selon le type d'entreprise.

Ray : En tant que classe d'actifs dans son ensemble, on entend toujours dire que les brevets en particulier, leur propriété intellectuelle, constituent une classe d'actifs d'une valeur d'un billion de dollars. Mais si l'on regarde les chiffres de l'année dernière, de cette année et même de 2019, il s'agit d'une classe d'actifs très peu liquide. Seuls 2 % des brevets font l'objet d'une transaction, et je crois que les revenus de l'année dernière ou de l'année précédente s'élevaient à environ 180 milliards de dollars, ce qui est vraiment faible. Où en sommes-nous, selon vous, en termes de liquidité de la classe d'actifs que constituent les brevets et de réalisation de transactions ?

George : Oui, c'est quelque chose qui fait l'objet d'études depuis un certain temps. Plusieurs entreprises et consultants souhaitent en discuter. Il y a environ 15 ans, Ocean Tomo était une entreprise qui travaillait à la mise en place d'une plateforme visant à favoriser le type de transactions dont vous parlez, à savoir l'achat et la vente de droits de propriété intellectuelle. Le succès a été mitigé. L'entreprise existe toujours et continue à exercer cette activité et à servir d'intermédiaire dans les transactions.

Mais je ne pense pas que cela ait vraiment évolué autant qu'ils le souhaitaient. Cela s'explique en partie par le fait qu'un brevet en soi ne suffit pas pour mettre en pratique une idée particulière. Et cela correspond à la définition même du rôle des brevets : ils ne vous donnent pas le droit de faire quelque chose, ils vous donnent le droit d'empêcher quelqu'un d'utiliser une innovation. Mais on part presque du principe qu'il faut plus que ce qui est contenu dans le brevet pour pouvoir aller de l'avant. Il faut disposer d'un certain savoir-faire pour mettre en œuvre la propriété intellectuelle contenue dans le brevet, et il faut des capitaux pour réaliser des investissements.

Ce n'est pas aussi simple que de dire « J'ai un brevet, je veux le vendre ».

Le meilleur exemple qui me vient à l'esprit actuellement est le débat autour de l'utilisation des brevets pour les vaccins contre la COVID. Il y a la décision quelque peu controversée du gouvernement américain de rendre accessibles les droits de propriété intellectuelle, quoi que cela puisse signifier.

Il y a des négociations à mener, mais les administrations allemande et française ne sont pas vraiment enthousiastes à cette idée. Elles souhaitent se concentrer davantage sur la propriété intellectuelle. Mais si vous soutenez cette idée, le véritable problème est que même si vous remettez le brevet à quelqu'un en lui disant « Je vous le donne gratuitement, à titre de don », passer de la possession d'un brevet à la fabrication et à la distribution réussies et sûres de vaccins représente un obstacle considérable. C'est l'une des principales contraintes.

Les brevets en particulier et les droits de propriété intellectuelle sont vraiment utiles en ce qui concerne leur objet sous-jacent ainsi que les produits auxquels ils se rapportent. Mais en dehors de ce contexte, il peut être plus difficile de savoir quoi en faire. Je pense que c'est là une partie du problème. Ce ne sont pas des actifs fongibles comme l'argent liquide, par exemple. Si vous aviez de l'argent liquide, vous pourriez en faire tout ce que vous voulez, et personne ne vous demanderait dans quel contexte vous comptez l'utiliser. Le grand défi consiste à créer le type de marché dont vous parlez pour les droits de propriété intellectuelle.

Ray : Pensez-vous qu'une nouvelle classe d'actifs, une sorte de classe d'actifs groupés, pourrait voir le jour au cours de cette décennie ou de la prochaine ? Imaginons que vous disposiez d'un brevet, d'un savoir-faire tacite sur la manière de le mettre en œuvre et d'une allocation de capital humain pour mener à bien et exécuter votre idée. Celle-ci devient alors plus liquide et plus attrayante sur le marché en termes de proposition de valeur. Pensez-vous que cela pourrait être une réalité dans le futur ?

George : Vous savez, c'est un concept vraiment intéressant. De manière générale, je dirais que c'est le cas, mais cela s'applique à l'achat ou à la vente d'une entreprise à l'heure actuelle.

Par exemple, si une entreprise souhaite céder l'une de ses gammes de produits, ce dont vous parlez correspond assez bien à ce qui se passe dans le cadre de cette transaction. Un ensemble d'actifs est proposé à l'acheteur potentiel et, si la transaction aboutit à la vente à un acheteur réel, elle comprend les droits de propriété intellectuelle, les brevets, les marques déposées, les droits d'auteur et autres éléments similaires. Elle comprend également le savoir-faire et les usines de fabrication (mais pas toujours). Lorsqu'elle comprend des usines de fabrication, elle inclut généralement les personnes qui y travaillent et qui possèdent ce savoir-faire.

C'est un peu comme ça que ça se passe actuellement. Mais l'idée de regrouper cela d'une manière différente pour en faire une sorte d'actif négociable mérite d'être examinée. Cela fonctionnerait mieux dans certains secteurs que dans d'autres, mais je pense que c'est un concept intéressant à approfondir.

Ray : Vous avez mentionné le mot « fongible » il y a quelques minutes, et cela a éveillé ma curiosité. Étant proche du marché et en tant que praticien chevronné dans ce domaine, quelle est votre opinion sur la tokenisation des actifs à l'aide de la blockchain et des jetons non fongibles (NFT), afin de rendre les brevets et autres types de propriété intellectuelle plus liquides, négociables et transparents ?

George : C'est une question qui mérite vraiment réflexion. D'après ce que j'ai compris de son fonctionnement, l'idée serait de se concentrer sur quelque chose comme l'ensemble de droits dont vous parliez tout à l'heure, qui comprend certains des droits de propriété intellectuelle moins formalisés.

En ce qui concerne les brevets, n'importe qui dans le monde peut trouver des copies des brevets délivrés dans n'importe quel pays. Si le brevet n'est pas rédigé dans une langue que vous maîtrisez, vous pouvez le traduire et ainsi comprendre sa portée. Cette partie n'a donc probablement pas besoin d'être liée à la blockchain pour vérifier ou valider ce dont il s'agit.

Cependant, si vous disposiez d'un ensemble de savoir-faire représenté par des documents électroniques dont vous souhaiteriez vérifier l'authenticité et l'origine, je pense que les technologies blockchain pourraient vous aider à le faire et à prouver que l'origine est bien celle que vous pensez. Ainsi, lorsque ce paquet passe par la chaîne, il reste inchangé tout au long du processus. Ce type de solution pourrait s'avérer utile si vous deviez acheter et vendre des droits de propriété intellectuelle incluant des éléments tels que le savoir-faire interne ou des informations commerciales confidentielles.

Ray : Pensez-vous que quelque chose de ce genre va bientôt voir le jour ? Pensez-vous qu'il s'agit d'un besoin clairement non satisfait ou qu'il existe une forme de registre immuable et horodaté ? À l'heure actuelle, ce sujet fait l'objet de nombreuses conjectures, en particulier depuis deux ou trois semaines. Je pense que cela s'explique par un certain nombre de raisons macroéconomiques. Mais d'après ce que nous pouvons en juger, les choses semblent évoluer rapidement. Nous pouvons nous tromper, mais il semble que cela ait pris une vitesse impressionnante.

George : C'est quelque chose que vous pourriez ajouter à une couche de sécurité afin d'interdire le transfert à certaines parties en aval sans l'autorisation de l'auteur. Je pense à quelque chose qui ressemble davantage à une licence classique qui dit : « Je vous transmets ces informations, à vous, l'acheteur ou le titulaire de la licence, et vous pouvez les utiliser à vos fins, mais vous ne pouvez pas les vendre ou accorder d'autres licences sans mon autorisation. »

Ce serait donc intéressant.

Mais, pour en revenir au vaccin contre la COVID, s'il existait un bon moyen, qui inclurait peut-être une blockchain pour une entreprise comme Pfizer ou Moderna, ou l'une des autres entreprises qui travaillent sur les vaccins, afin de regrouper leur savoir-faire et de pouvoir le communiquer à un homologue dans une région qu'elles souhaitent desservir. Je prendrai l'Inde comme exemple, car ce pays dispose d'une communauté pharmaceutique et d'une base technologique assez solides pour que l'on puisse penser qu'il serait un endroit où cela pourrait être utile. Mais vous ne voudriez pas nécessairement que ces informations circulent au-delà de l'Inde vers un autre endroit qui pourrait vous inquiéter, comme la Russie, car vous ne voulez pas que des contrefaçons sortent de Russie. Il est donc facile de transmettre votre ensemble d'informations de manière à ce que vous puissiez vérifier qu'il est complet et que le destinataire puisse en confirmer l'origine. Et si cette transmission est assortie d'une sécurité empêchant toute distribution au-delà, cela constituerait un cas d'utilisation intéressant et pourrait en fait faciliter ce type de transaction de transfert de propriété intellectuelle.

Ray : Je pense que nous pourrions discuter de ce sujet pendant des heures, car il s'agit clairement d'un débat émergent. Merci pour ton point de vue, George.

Passons maintenant à une autre expression couramment utilisée, « la meilleure culture d'innovation de sa catégorie ». Nous avons probablement tous lu de nombreux points de vue différents sur ce sujet et découvert diverses écoles de pensée, mais d'après votre expérience professionnelle acquise au fil des ans dans de nombreux secteurs différents, quelles sont les caractéristiques des entreprises qui partagent une excellente culture d'innovation et la mettent bien en œuvre ?

Avez-vous identifié certaines caractéristiques et certains modèles qui se dégagent dans les entreprises qui excellent dans la mise en place d'une solide culture de l'innovation ? Si oui, à quoi cela ressemble-t-il ?

George : J'ai quelques idées à ce sujet. Cela revient en partie à une compréhension globale ou à une autre valeur de l'innovation. Mettons peut-être l'innovation au premier plan et mettons la propriété intellectuelle de côté, car la propriété intellectuelle serait en quelque sorte la manière dont vous identifiez et protégez officiellement l'innovation.

Une culture qui reconnaît l'intérêt de l'innovation à tous les niveaux de la direction, c'est-à-dire depuis le sommet jusqu'à l'ensemble de l'organisation. Cela signifie que tout le monde comprend et « saisit » ce que vous essayez de faire. Tous les employés peuvent exprimer clairement la valeur de leur travail et les raisons pour lesquelles ils le font, ainsi que les avantages que cela représente pour leur entreprise et, potentiellement, pour la société dans son ensemble.

Ils ont la permission, la compréhension et les ressources nécessaires pour innover. Cela motive les individus à innover, et la question qui se pose alors est la suivante : « Comment saisir l'innovation d'une manière qui ait du sens ? »

La manière de capter l'innovation est un sujet intéressant, car j'ai travaillé avec certaines entreprises très innovantes. Mais elles innovent pour leurs clients sur la base d'un contrat de prestation. Elles s'apparentent donc davantage à des consultants ou à des groupes de réflexion, ce qui signifie qu'elles ne cherchent pas à innover pour elles-mêmes, mais plutôt pour maintenir cette partie de leur modèle économique. En substance, elles ne cherchent pas à s'approprier la propriété intellectuelle qui s'y rapporte, car c'est quelque chose qu'elles transmettent à leurs clients.

Et puis il y a ceux qui considèrent qu'ils sont très propriétaires et essaient de conserver autant de propriété intellectuelle que possible pour eux-mêmes. Et il existe un modèle commercial autour de cela, avec ce que cela représente en termes de valeur. Mais quelle que soit la situation, ce que vous faites avec la propriété intellectuelle, il est utile que la direction fasse pression et que toutes les personnes concernées comprennent bien la situation.

En fin de compte, l'ensemble de l'organisation doit bien comprendre ce que vous faites, pourquoi vous le faites et quels sont les avantages de cette innovation.

Ray : Très perspicace. Du point de vue du leadership, en particulier au niveau des cadres supérieurs, quels types d'industries réussissent à promouvoir une culture d'innovation de premier ordre ? En particulier les entreprises publiques qui visent des résultats trimestriels tout en essayant de poursuivre un objectif à long terme en matière d'innovation produit et de créer une culture de l'innovation. Avez-vous vu des exemples où cet équilibre a été bien réussi ? Si oui, comment y sont-ils parvenus ?

George : Oui, certaines entreprises sont naturellement très douées pour cela. Je vais parler d'une entreprise du secteur des technologies ou de l'électronique, je vais donc prendre Apple comme exemple.

Une partie du modèle commercial d'Apple consiste à lancer chaque année de nouveaux produits ou de nouvelles générations de produits. L'entreprise est constamment à la recherche du prochain meilleur téléphone, de la prochaine nouveauté, afin de vendre davantage de produits. C'est ce qui permet de maintenir le cycle.

Par conséquent, les entreprises telles qu'Apple sont intrinsèquement axées sur l'innovation. Elles doivent disposer d'un pipeline s'étendant sur plusieurs années afin que, en tant que manager, vous puissiez affirmer avec un haut degré de prévisibilité : « Chaque année, je vais avoir quelque chose de nouveau et d'exceptionnel à présenter et à proposer à nos clients existants comme un produit qu'ils devraient acheter. »

Je pense aux entreprises qui n'ont pas ce type de cycle et qui se concentrent plutôt sur des cycles clients à moyen ou long terme, comme l'industrie automobile. Il existe une tradition d'introduction de nouveaux modèles, mais cela ne se fait pas nécessairement chaque année, cela peut être tous les trois à cinq ans, voire plus. Ces entreprises aux cycles plus longs peuvent détourner leur attention de l'objectif d'innovation et se concentrer davantage sur d'autres questions.

Ainsi, dans l'histoire de l'industrie automobile, l'accent était mis sur le fait d'être une société financière et de vendre des produits en proposant des taux de prêt très bas ou des contrats de location très attractifs. Ils vendaient leurs produits sur cette base et n'avaient pas nécessairement besoin d'être très innovants. Plutôt que d'avoir les produits les plus récents et les plus performants, l'accent était mis sur le fait d'avoir un prix que les clients étaient prêts à payer.

Lorsque vous adoptez cette approche, vous constatez que certaines entreprises ont fini par se faire distancer au fil du temps parce qu'elles n'ont pas vraiment cherché à améliorer leurs produits. Elles peuvent être innovantes dans d'autres domaines, comme la réduction des coûts de fabrication, mais c'est là un autre extrême.

Il y a beaucoup de changements en cours. Dans le secteur automobile, on prévoit le passage aux véhicules électriques, et de nombreuses innovations doivent voir le jour pour que cela devienne réalité. Il est déjà possible de construire et de conduire une voiture électrique, mais les batteries doivent être améliorées et leur coût réduit. Il faut disposer de davantage de stations de recharge mobiles et trouver le moyen de créer un réseau électrique capable de répondre à ce niveau de demande d'électricité distribuée. Or, vous savez bien que ces éléments n'existent pas encore à l'heure actuelle.

Vous savez que les gens ont des idées à leur sujet, et ces idées sont à l'origine de nombreuses innovations dans les entreprises manufacturières traditionnelles. C'est en quelque sorte ainsi que je vois les choses. Certaines entreprises sont intrinsèquement innovantes, d'autres non. Mais je pense qu'il existe certaines tendances (du moins à l'heure actuelle) qui favorisent fortement l'innovation.

Ray : Nous constatons également que la plupart des entreprises, même les plus traditionnelles, tentent de se transformer en éditeurs de logiciels. Si vous prenez l'exemple du groupe Fang, il s'agit essentiellement d'un éditeur de logiciels qui s'appuie sur les effets de réseau, en substance la loi de Metcalfe.

Mais en matière de propriété intellectuelle et de logiciels, nous trouvons que le domaine reste très confus. Lorsque nous discutons avec notre communauté à ce sujet, personne ne comprend vraiment ce qui se passe. Où en sommes-nous, selon vous, dans la création d'un cadre et d'un système solides capables de protéger efficacement la nouveauté, qui est plus intangible que les actifs physiques, comme les logiciels ? Par exemple, contrairement à la conception réelle d'un écran d'ordinateur, d'un microphone ou d'un siège de voiture, il protège un algorithme dans un logiciel ou une ligne de code. Où en sommes-nous selon vous sur ce front ? Car cela semble vraiment fragmenté et confus pour l'instant, mais il s'agit clairement d'un besoin important sur le marché.

George : Oui, c'est un défi majeur aujourd'hui. Surtout ici, aux États-Unis, où la brevetabilité des logiciels et des algorithmes purs est quelque peu remise en question par plusieurs décisions de justice.

Donc, si vous intégrez le logiciel dans un produit tangible, comme vous le dites, vous avez alors de fortes chances de pouvoir le protéger. Mais cela ne protège pas le logiciel ou l'algorithme lui-même, ce qui est difficile. Historiquement, le droit d'auteur a parfois été utilisé à cette fin. Mais récemment, la Cour suprême des États-Unis a rendu une décision dans l'affaire Google et Oracle qui remet fortement en question l'utilité de la protection du droit d'auteur pour les logiciels. Je pense donc que nous allons assister à une lutte acharnée pour trouver des moyens efficaces de protéger les logiciels tout en pouvant les commercialiser.

Ce qui me vient à l'esprit, c'est le cadre actuel qui régit les secrets commerciaux, qui implique essentiellement de garder les informations confidentielles et de ne pas les diffuser largement. Ce concept va en quelque sorte à l'encontre de nombreuses tendances dans l'industrie du logiciel, qui s'orientent soit vers l'innovation ouverte, soit vers davantage de code source ouvert et d'octroi de licences ouvertes.

Dans ce monde, il est vraiment difficile de protéger votre innovation. Pour moi, les secrets commerciaux suggèrent des systèmes plus fermés, ou des systèmes qui, dans la mesure où ils semblent ouverts, ne le sont que parce qu'ils disposent d'un logiciel qui leur est concédé sous licence selon des règles assez restrictives.

Je pense donc que c'est un peu là où nous en sommes pour le moment. La situation est légèrement différente dans d'autres régions du monde qui bénéficient d'un meilleur accès à la protection par brevet pour les inventions mises en œuvre par ordinateur. Mais même dans les régions qui sont actuellement un peu plus favorables aux brevets, il existe toujours des limites : si l'on se concentre uniquement sur l'algorithme, celui-ci n'est pas vraiment protégeable en tant que tel par des brevets.

Ce sujet particulier est un problème depuis que je travaille dans le domaine de la propriété intellectuelle, et même avant cela, et je pense qu'il continuera de l'être. Il n'y a pas vraiment eu de réponse satisfaisante et durable à cette question. Cela dit, il y a énormément d'innovations dans ce domaine.

Cela repose sur les protections limitées qui existent. L'autre concept à prendre en compte, et j'en parle à mes clients, est de bien comprendre votre cycle économique. S'il s'agit d'un cycle économique en évolution rapide, pouvez-vous vous protéger en tirant parti de votre avantage de précurseur ? Ainsi, lorsque quelqu'un finira par copier ce que vous faites, vous serez déjà passé à la génération suivante, voire aux deux générations suivantes. Et si vous pouvez vivre dans un monde comme celui-là, une partie de votre protection consiste simplement à vous concentrer sur une innovation très rapide et à rendre vos anciennes innovations obsolètes.

Ray : Vous voyez, c'est intéressant, mais aussi préoccupant. Il y a une phrase célèbre prononcée en 2011 par Marc Andreesen, et il avait vraiment raison. Il a dit : « Les logiciels sont en train de conquérir le monde. »

Dix ans plus tard, il avait raison.

Si vous regardez le fossé qui existe sur le marché et toutes les stratégies mises en place, et que vous regardez des entreprises comme Tesla, vous vous rendez compte qu'il s'agit d'une entreprise de logiciels. C'est un iPhone sur roues. Elle connaît une croissance fulgurante. Vous pouvez voir ce qui se passe autour des actifs numériques. Je sais que les gens parlent de Bitcoin à chaque minute sur CNBC, mais si l'on met Bitcoin de côté, il y a cette nouvelle ère du web 2.0, qui était l'internet de l'information. Nous avons fait des choses spectaculaires dans ce paradigme.

Mais nous entrons maintenant dans une ère qui correspondait à la promesse initiale d'Internet, celle de l'Internet de la valeur, où la valeur est échangée numériquement entre tous les types d'actifs, avec des contrats intelligents, différentes formes de monnaie, qui sont numériques et non physiques. Alors que nous nous précipitons vers ce monde où les logiciels envahissent littéralement tout, la protection de la nouveauté ne devient-elle pas une préoccupation majeure ? Et cela pourrait-il rendre le système classique des brevets vraiment inefficace et, à terme, potentiellement superflu ?

George : Je pense que c'est une possibilité. Et je pense qu'il y a plusieurs pistes. Vous avez dit que Tesla était comme un iPhone sur roues. Une partie de ce qu'Apple a fait dans son environnement iPhone, c'est protéger jalousement son logiciel.

Et je pense que Tesla est similaire. C'est un environnement largement fermé qu'ils contrôlent. Et c'est ainsi qu'ils protègent l'innovation. À cela s'ajoute l'idée qu'ils protègent leur innovation en ayant un environnement fermé, mais ils ont rapidement introduit de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux appareils. Ils se réinventent donc constamment.

Je pense que ce sont ces types d'entreprises qui, du moins dans un environnement qui sera très axé sur les logiciels, prospéreront parce qu'elles ont compris comment s'y prendre. En ce qui concerne l'innovation ouverte, je pense qu'il est un peu plus difficile de voir comment y parvenir. Mais ce n'est pas impossible.

Prenez par exemple Google, le système d'exploitation Android et leurs appareils électroniques. Il s'agit d'un système beaucoup plus ouvert, et leur modèle économique est différent en termes de valorisation. Cela tient en grande partie à leur taille et à leur portée. Dans ces domaines, comme le montre le procès opposant Apple à Epic Games, on se heurte aux lois antitrust ou, du moins, à des allégations de nature antitrust.

Je ne me prononcerai pas sur la question de savoir si quelqu'un a réellement enfreint la loi dans ce domaine. Mais bon sang, c'est un peu le genre de réaction négative qui consiste à dire que vous êtes trop grand et qu'il faut vous démanteler, ou vous contrôler, ou faire quelque chose.

Vous avez mentionné les entreprises Fang, et ce sont elles, ainsi que quelques autres, qui ont atteint leur taille actuelle parce qu'elles ont besoin d'exercer un contrôle sur leur espace tout en montrant au moins certains aspects de leurs activités. Elles s'exposent donc en quelque sorte à la copie et prennent diverses mesures pour contrôler leur environnement.

Ray : C'est très intéressant, George. Chez PatSnap, nous étudions cela de très près. Si vous regardez la nouvelle génération d'entreprises biotechnologiques, comme Moderna, Talima Therapeutics, toutes ces entreprises biotechnologiques spectaculaires de nouvelle génération. Leurs modèles économiques ressemblent beaucoup à ceux des éditeurs de logiciels. Elles disposent d'un actif de propriété intellectuelle central, puis elles développent une couche logicielle qui permet à des organisations externes, à d'autres entreprises biotechnologiques et à d'autres acteurs de l'écosystème de s'appuyer sur leur plateforme. Cela n'est pas différent de ce qu'ont fait certains membres du groupe Fang, où les gens s'appuient sur la plateforme.

Considérez-vous cela comme une caractéristique commune à tous les marchés ? C'est déjà le cas dans le domaine des sciences de la vie (LS), ce qui en a surpris plus d'un. Ces entreprises évoluent rapidement et créent une valeur considérable. Nous arriverons donc un jour à un point où la propriété intellectuelle sera fondamentalement ouverte, et où vous pourrez utiliser des technologies telles que la cryptographie, l'horodatage ou la blockchain pour reverser cette valeur à son créateur, d'où leur ouverture. Et elles n'ont pas besoin de brevet, car la technologie suit la création de valeur et peut la reverser de manière programmatique à son créateur, de sorte que personne n'est mécontent. Nous observons déjà cela dans le domaine des sciences de la vie. Envisagez-vous un avenir où nous vivrons dans ce monde dans tous les grands secteurs industriels tels que l'automobile, les sciences de la vie ou la chimie ? Est-ce quelque chose que vous observez tous ou connaissez-vous ce type de modèle ?

George : Je connais bien ce concept. Nous travaillons principalement avec des entreprises très traditionnelles qui n'ont pas encore vraiment pris conscience de cette évolution. Mais il y a clairement des changements, et cette idée de pouvoir s'appuyer sur une plateforme et s'y connecter pour offrir des fonctionnalités supplémentaires, tout en restant capable de remonter jusqu'à l'origine, est vraiment intéressante.

La biotechnologie est fascinante, et je pense que dans le domaine de la chimie, c'est une possibilité. Il est utile d'évoluer dans un secteur où l'innovation est assez rapide, afin de pouvoir créer de la valeur sur cette base, continuer à innover, puis peut-être lancer une plateforme et inciter d'autres acteurs à innover autour de celle-ci. Toutes les entreprises ne sont pas adaptées à cela.

À première vue, je dirais que les voitures ne sont peut-être pas tout à fait adaptées à cela, mais je dirais plutôt « pas encore ». De nombreux grands constructeurs automobiles ont tendance à vouloir créer des environnements fermés très vastes. Vous y avez fait allusion tout à l'heure, lorsque vous avez évoqué le fait que les constructeurs automobiles semblent vouloir devenir des éditeurs de logiciels, à l'instar de Tesla.

À titre d'exemple, si un constructeur automobile déclarait : « Vous savez, nous n'avons pas vraiment besoin d'être les créateurs de logiciels. Nous avons simplement besoin d'une plateforme qui permette au logiciel de fonctionner et d'améliorer nos appareils. Nous ouvrirons notre plateforme aux innovateurs et nous effectuerons peut-être un contrôle de sécurité pour nous assurer que tout se passe bien. Mais nous nous ouvrirons à cette innovation. »

Prenons l'exemple de l'App Store d'Apple, qui fait actuellement l'objet d'un procès antitrust opposant Epic à Apple. Du côté d'Android, c'est un peu plus ouvert.

Je pourrais imaginer qu'un constructeur automobile comme Ford ou Toyota autorise davantage d'innovation ouverte sur sa plateforme, voire ouvre ses véhicules à des équipements supplémentaires pouvant être ajoutés, mais connectés directement au système du véhicule. Ainsi, si vous installez un accessoire, il existe un port auquel vous pouvez le connecter, et il fonctionne via le système de contrôle global du véhicule. Vous pouvez alors afficher des informations sur votre nouvel appareil sur les beaux écrans dont sont équipées toutes les voitures aujourd'hui. Je peux tout à fait imaginer que cela se produise. Mais nous n'en sommes pas encore tout à fait là.

Ray : À ton avis, où en sommes-nous, George ? Je m'amuse juste un peu avec ça, mais si tu devais parier, dirais-tu que ce sera dans cette décennie ? Dans deux ou trois ans ?

George : Je pense que nous en sommes encore loin, à moins qu'un acteur important dans ce domaine ne dise : « Je vais prendre le risque. Je vais faire quelque chose de différent et créer cette plateforme. Je vais fournir le transport de base, les fonctionnalités de base et la possibilité de personnaliser le produit soi-même en y connectant ses propres accessoires (externes) qui fonctionneront de manière intégrée au produit. »

Il s'agit d'une combinaison de logiciels et de matériel. Et peut-être qu'ils proposent eux-mêmes une partie de ces produits, ou qu'ils en concèdent certains sous licence, mais qu'ils les ouvrent ensuite à d'autres.

Pour l'instant, je ne vois aucune entreprise vraiment intéressée par cela, car elles veulent dominer ce marché elles-mêmes et avoir leur propre produit intégré, mais je pourrais l'envisager.

Un autre domaine où je vois clairement cette tendance, qui est davantage dictée par les clients que par les fabricants, est celui de l'industrie de la défense. L'industrie de la défense vend des produits de très haute technologie aux armées nationales. Au moment de leur mise sur le marché, ces produits sont innovants et à la pointe de la technologie. Mais en raison du coût élevé de leur mise à jour et de leur maintenance, ils ont tendance à vieillir et à rester en service indéfiniment. Un exemple classique aux États-Unis est le bombardier B52. Les plans originaux ont été créés à la fin des années 1940, et la flotte actuelle a été construite au début des années 1960. À l'heure actuelle, elle a environ 60 ans et il semble qu'elle restera en service pendant encore 20 à 30 ans, voire plus. Elle pourrait atteindre un siècle, ce qui est absolument incroyable pour un tel engin.

Mais si vous regardez ce qui se passe, ces produits ont été mis à jour au fil du temps. Plus par nécessité que par souci d'innovation rapide. Cependant, les concepts d'innovation rapide commencent à être pris en compte pour certains produits de nouvelle génération. Il s'agit du ministère de la Défense, selon le pays dans lequel vous vous trouvez.

Ils disent : « Je reconnais que cela fait 30 à 60 ans. Mais je dois rester pertinent à une époque où l'innovation est rapide, en particulier dans le domaine de l'IoT, de l'électronique et potentiellement d'autres domaines à venir. J'ai besoin d'une plateforme facile à modifier ou à compléter, contrairement aux plateformes classiques où tout est intégré et câblé pour une fonction particulière. »

Vous avez donc un client qui est le seul client pour ces produits. Il y a beaucoup de pression qui pousse les fournisseurs à réfléchir à la manière de procéder et de créer des plateformes ouvertes. C'est une dynamique différente. C'est un exemple qui, s'il se propage dans le monde commercial en général, aura également un impact. Il s'agit donc d'un débat très intéressant entre différentes réflexions sur la manière de se développer, d'innover et de tirer profit de l'innovation. Je pense qu'il y a une réelle opportunité au cours des dix prochaines années de voir beaucoup de changements dans la manière dont les choses sont faites.

Ray : George, vous avez évoqué l'innovation ouverte tout au long de vos descriptions, et tout cela est lié à l'intégration d'acteurs externes et d'écosystèmes plus larges dans le développement de produits.

Mais l'innovation ouverte est un terme qui a été complètement galvaudé au cours des dernières décennies. Tout le monde en parle, tout le monde s'y intéresse, tout le monde s'y consacre. Certaines personnes qui en parlent la mettent réellement en pratique. Et celles qui la mettent réellement en pratique n'en parlent pas ouvertement, elles se contentent de la mettre en œuvre. C'est ce que nous avons constaté. C'est un mélange.

Mais où en sommes-nous, selon vous, dans ce chapitre sur l'innovation ouverte, qui est véritablement l'une des meilleures méthodologies pour innover efficacement ? Où en sommes-nous réellement, dans tous les secteurs d'activité ?

George : Je pense que nous n'en sommes qu'au tout début. J'ai travaillé dans plusieurs entreprises qui en ont parlé, en partie parce que c'est un mot à la mode et que les organisations d'ingénierie y sont initiées par des personnes qui assistent à des conférences sur la valeur de l'innovation ouverte, puis les vice-présidents de l'ingénierie reviennent et disent : « Hé, nous devons faire de l'innovation ouverte pour trouver de nouvelles idées ici, etc. ».

Oui, j'ai vécu ça. Le grand défi, et cela nous ramène à notre point de départ, c'est que pour créer une entreprise innovante, il faut obtenir l'adhésion de plusieurs niveaux de l'organisation pour que cela fonctionne vraiment.

Vous pouvez donc dire que vous souhaitez mettre en place une innovation ouverte, et peut-être même mener un ou deux projets pilotes dans ce domaine. Mais si cela ne fait pas partie de votre ADN, pour ainsi dire, cela risque d'être difficile. L'obstacle que j'ai constaté chez de nombreuses entreprises est le syndrome du « pas inventé ici », qui se traduit par des remarques telles que « C'est vraiment bien que untel ait eu cette idée, mais ce n'est pas comme ça que nous fonctionnons ici » ou « Nous avons eu une idée similaire il y a cinq ans, mais elle n'a pas vraiment fonctionné à cause de X, Y, Z. » Et elles ne se demandent même pas si la version actuelle ou cette nouvelle idée résout les problèmes qui les ont empêchées de l'intégrer il y a cinq ou dix ans.

C'est un niveau d'inertie considérable pour la plupart des organisations, même celles qui sont elles-mêmes petites et innovantes, qui regardent vers l'extérieur, invitent de nouvelles idées et cherchent à les intégrer.

C'est donc un défi de taille, et une partie du défi fondamental réside simplement dans la nature humaine. L'idée que « je suis un expert dans mon domaine, personne d'autre ne sait ce que je sais. Alors, qu'ai-je à apprendre des autres ? »

Je pense que c'est le plus grand obstacle.

Ray : Y a-t-il des secteurs particuliers qui prennent légèrement de l'avance et qui s'en sortent bien ? Y a-t-il des marchés émergents dont vous pensez qu'ils sont en bonne voie ?

George : En termes de véritable innovation ouverte, je ne vois pas d'exemple qui ait vraiment été couronné de succès. J'ai participé à plusieurs plateformes d'innovation où les entreprises exposent les problèmes qu'elles souhaitent résoudre et offrent des récompenses, parfois des sommes importantes, pouvant atteindre plusieurs dizaines de milliers de dollars, à ceux qui parviennent à les résoudre.

Mais ce n'est pas très répandu et même ces idées, si elles sont acceptées, sont difficiles à mettre en œuvre. Parce que c'est la mentalité « ce n'est pas inventé ici ».

Je pense que jusqu'à présent, la méthode la plus efficace a été celle des acquisitions ciblées. Les entreprises reconnaissent qu'elles ont une lacune dans leur technologie ou leur portefeuille de produits, elles recherchent d'autres entreprises, telles que des start-ups, qui pourraient être en mesure de combler cette lacune et d'apporter l'innovation en interne, en rachetant essentiellement l'entreprise ou en achetant toute la propriété intellectuelle qui va avec.

Je pense que c'est probablement le mot qui revient le plus souvent en ce moment. La véritable innovation ouverte, je pense qu'elle est tout simplement bloquée. Même pour les personnes les plus ouvertes d'esprit, il est encore très difficile d'intégrer le concept de quelqu'un d'autre dans son propre travail sans un effort concerté tel qu'on en arrive à acheter cette technologie.

C'est un défi de taille, mais l'opportunité est là et mérite d'être explorée. En particulier dans les entreprises qui souhaitent innover, mais dont la structure actuelle n'est pas vraiment axée sur l'innovation, mais plutôt sur l'efficacité de la fourniture de produits ou de services, par exemple. Si ce type d'entreprise souhaite se lancer dans une nouvelle aventure, elle doit réfléchir à la manière d'y apporter une dynamique extérieure et déterminer comment cela peut fonctionner. Je ne sais pas si quelqu'un a déjà réussi à le faire.

Ray : Oui, c'est vrai, George. Nous constatons des choses similaires. Malheureusement, ce sont les gens qui posent problème dans ces scénarios, en particulier ceux qui ont une mentalité du type « ce n'est pas nous qui l'avons inventé ». Cette mentalité est encore très répandue sur le marché.

Vous avez mentionné les plateformes, George. Nous en avons également vu quelques-unes au fil des ans. Je me suis rendu sur plusieurs sites web et je me suis inscrit. Je suis curieux de savoir si vous avez déjà utilisé des plateformes en ligne qui s'apparentent à un eBay de l'innovation ? Ou pensez-vous que ces plateformes vont gagner des parts de marché à l'avenir ? J'en ai vu beaucoup apparaître et disparaître, et je me demande à quoi ressemblera l'avenir. Aurons-nous un Amazon de l'innovation où l'on pourra se rendre en ligne et rechercher rapidement et efficacement des technologies externes ? Qu'en pensez-vous ?

George : J'ai eu une expérience directe à ce sujet. Dans le passé, j'ai travaillé avec des entreprises qui disaient : « Nous allons faire cela. Nous allons choisir la plateforme à la mode. »

Il y a deux défis principaux à relever. Le premier est la mentalité du « pas inventé ici ». Même si ces entreprises disent être ouvertes à l'innovation, ce n'est peut-être pas le cas. Ou alors, elles sont ouvertes à l'innovation, mais seulement si elle vient des bonnes personnes (la bonne université ou la bonne organisation externe). Le deuxième défi est la façon dont les idées sont présentées. Souvent, les idées qui pourraient être vraiment bonnes ne sont pas présentées de manière à vous sembler utiles. Par conséquent, vous les examinez et vous vous dites : « Oui, je comprends. Mais ce n'est pas ce que nous faisons actuellement. C'est peut-être quelque chose auquel nous pourrions réfléchir, mais nous devrions consacrer beaucoup de ressources à le modifier pour l'adapter à notre produit. »

La question qui se pose alors est la suivante : « Cela en vaut-il la peine ou devons-nous continuer à faire ce que nous faisons actuellement ? »

D'un autre côté, une entreprise peut être intéressée par l'idée, mais en raison du fonctionnement des droits de propriété intellectuelle, l'accès (ou l'absence d'accès) peut poser problème. Ainsi, même si vous êtes ouvert à cette idée, vous vous heurtez à la difficulté de ne pas pouvoir la mettre en œuvre.

C'est comme prendre l'avion pour aller des États-Unis au Royaume-Uni. Si vous emportez vos appareils électroniques avec vous, mais que vous oubliez le convertisseur, vous aurez beau essayer, vous ne pourrez pas brancher une prise américaine dans une prise britannique. Vous avez besoin du convertisseur.

Cela semble simple, mais cela fait aussi partie du défi. Pour que l'innovation externe soit efficace, elle doit être présentée d'une manière qui corresponde à ce que recherche l'organisation acquéreuse potentielle. Elle doit être présentée d'une manière spécifique ou adaptée pour fonctionner dans un certain environnement. Et s'il s'agit d'une idée, mais qu'elle nécessite beaucoup d'ingénierie pour être vraiment utile, cela représente également un véritable défi.

Je pourrais imaginer plusieurs solutions pour contourner ce problème, mais cela nécessiterait que les gens expriment plus clairement ce qu'ils recherchent et l'interface avec laquelle ils souhaitent que quelque chose fonctionne. De plus, il pourrait y avoir une sorte d'interface standard avec laquelle une idée doit être compatible, par exemple l'interface standard XYZ, ou simplement la norme XYZ. Une fois que vous l'avez, vous savez comment l'intégrer. C'est un défi à plusieurs niveaux.

Ray : Oui, nous constatons cela aussi. Ceux qui ont essayé n'ont pas encore saisi toutes les nuances. Nous partageons votre sentiment selon lequel s'il existait une forme de normalisation, vous pourriez alors travailler dans ce cadre et, si ce cadre vous convient, vous pourriez le facturer et peut-être intégrer une technologie dans un cadre plus restreint. Vous pourriez alors avancer à petits pas plutôt que d'essayer de tout faire d'un seul coup et de transférer l'ensemble de la technologie en ligne de manière grand public. Nous constatons également que cela se produit dans certains cas.

Eh bien George, cette conversation a été passionnante, nous pourrions continuer pendant des heures ! Nous avons abordé de nombreux sujets, mais il est temps de conclure et de passer à autre chose. Pouvez-vous nous recommander deux livres à nos lecteurs ?

George : Tu as touché un point sensible chez moi. Je ne suis pas très fan des blogs technologiques, je suis plutôt un passionné d'histoire. Dernièrement, je me suis particulièrement intéressé à l'histoire romaine. Il y a toute une série absolument fascinante. Elle commence avec Rubicon : The Last Years of The Roman Republic (Rubicon : les dernières années de la République romaine) de Tom Holland, et se poursuit à partir de là.

Il s'agit du classique de César, de la fin de la République romaine et du début de l'Empire. Mais ensuite, il passe à un livre qui se concentre sur la fin de l'Empire romain et le début d'autres événements, tels que la montée de l'islam et la conquête arabe de ce qui faisait partie de l'Empire romain.

Dans son troisième livre, il remonte jusqu'à l'an 1000 après J.-C. et examine ce qui se passe à cette époque. C'est donc une vision un peu différente de l'histoire, avec la continuité et la discontinuité qui ont eu lieu il y a plus de 1000 ans, ce qui me fascine beaucoup.

Et en fait, dans un certain sens, je pense que cela se répercute sur la technologie, car il y a toujours eu cette alternance entre continuité et discontinuité. Vous considérez cela comme des points d'innovation. Donc, si vous remontez au début de la révolution industrielle et que vous observez les différents cycles, je pense que vous verrez quelque chose de similaire.

Ray : Excellent, et ma dernière question : croyez-vous ou non à l'existence d'une forme de vie extraterrestre, et pourquoi ?

George : Je suis complètement agnostique à ce sujet. Je pense que c'est possible. Il y a des indices intrigants qui apparaissent à ce sujet. Je suppose que le grand défi, en supposant que vous parlez de vie extraterrestre intelligente, est de savoir si elle est suffisamment proche pour que nous puissions entrer en contact avec elle et en savoir plus à son sujet. Ou est-elle si loin qu'il n'y a aucune chance plausible que nous puissions entrer en contact avec elle, alors je ne sais pas ? C'est en quelque sorte une question métaphysique.

Si un arbre tombe dans la forêt et que personne n'est là pour l'entendre, fait-il du bruit ? Je ne sais pas. On ne peut pas vraiment le savoir, car on n'est pas là pour juger. Je suis donc ouvert aux deux possibilités. Ce serait vraiment intéressant si nous pouvions entrer en contact et le découvrir. Sinon, je suppose que nous continuerons à spéculer à ce sujet. C'est l'occasion de créer de merveilleuses histoires sur cette possibilité.

Ray : Brilliant George. Merci pour vos commentaires et nous apprécions vraiment vos points de vue ici, sur Innovation Capital. Ce fut un plaisir de discuter avec vous, et j'attends avec impatience la deuxième partie !

George : Merci de m'avoir invité, Ray. C'était génial !