L'innovation ouverte en tant que service, avec John Allies

Dans cet épisode d'Innovation Capital

L'animateur Ray Chohan interviewe John Allies, de Strategic Allies Ltd. Ray et John discutent de la manière dont « l'innovation ouverte en tant que service » peut améliorer le cycle de vie de l'innovation, des outils, technologies et stratégies disponibles pour trouver des partenaires d'innovation, et de la manière de se développer grâce à des partenariats d'innovation.

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Moments forts de l'épisode

• Comment l'utilisation des réseaux d'affaires pour développer des partenariats en matière d'innovation a évolué
• Comment améliorer le cycle de vie de l'innovation grâce à « l'innovation ouverte en tant que service »
• Quels sont les outils, technologies et stratégies disponibles pour trouver des partenaires d'innovation ?
• Comment se développer grâce à des partenariats innovants
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Les experts

Transcription de l'épisode

Ray Chohan : Bienvenue, John, chez Innovation Capital. Je suis ravi d'avoir cette conversation en ce vendredi après-midi plutôt calme ici au Royaume-Uni. John, j'aimerais commencer par votre parcours, comment vous êtes arrivé dans le monde merveilleux de l'innovation, des innovations ouvertes. Il semble que vous ayez créé votre organisation actuelle, Strategic Allies, en 2006. Cela fait plus de 15 ans, ce serait donc formidable de planter le décor et d'entendre votre histoire. Nous pourrons ensuite partir de là.

John Allies : Oui, bien sûr. Ça me ramène quelques années en arrière. J'ai obtenu un diplôme en métrologie des matériaux et en science des matériaux, puis un MBA. Je me suis ensuite retrouvé principalement dans des postes commerciaux. Je suis ensuite devenu, pour employer un terme plus fort, un expert en licences. Je me suis lancé dans les licences. En gros, j'ai travaillé pour plusieurs petites entreprises qui disposaient d'une technologie intelligente. À l'époque, ces entreprises étaient vraiment à court d'argent. La seule solution était de leur accorder des licences. J'ai donc commencé avec quelques petites entreprises, en accordant des licences pour leur technologie, principalement aux États-Unis, puis en Asie, et enfin en Europe, comme troisième voie. En faisant cela, pendant un certain temps, j'ai vraiment compris le rôle des ventes, des licences de médicaments et des technologies. Puis j'ai rejoint une entreprise, en 1998, je crois. Elle s'appelait PAX Technology Transfer. En gros, c'était ce que nous sommes devenus aujourd'hui. C'était en 1998. Je pense que je peux retracer nos origines jusqu'à la fin de la dernière décennie du XXe siècle. J'ai donc commencé à travailler chez PAX, qui a ensuite été rachetée par une entreprise américaine. J'y suis resté quelques années, puis je suis parti et j'ai créé Strategic Allies Limited, que nous appelons SAL (c'est beaucoup plus facile à prononcer), en 2005-2006, comme vous l'avez dit.

Ray : C'est intéressant. Quand vous avez mentionné PAX, cela m'a rappelé des souvenirs. Ma dernière organisation, qui a été une expérience formidable, une entreprise formidable appelée Data Monitor, nous avons constitué une équipe très solide, qui fournissait des renseignements à la communauté du transfert de technologie. Vous souvenez-vous de groupes comme Nesta, ce nom vous dit-il quelque chose ? On les appelait les « quangos » en 2008, certaines de ces organisations, mais certaines d'entre elles sont importantes et font un travail formidable. J'ai vu les choses évoluer beaucoup au fil des ans, dans la bonne direction, je l'espère. Mais c'est intéressant, quand un entrepreneur lance son entreprise, qu'avez-vous vu sur le marché ? Lorsque vous travailliez pour quelqu'un d'autre ? Dans le cadre de votre fonction de responsable des licences ? Quelles lacunes avez-vous repérées qui vous ont donné envie de créer votre propre entreprise, parce que vous voyiez des besoins non satisfaits ou des opportunités ? Quelles étaient les inefficacités que vous avez remarquées et qui vous ont inspiré pour créer SAL ?

John : Je ne pense pas que vous le sachiez, mais cela ressemble à un cas classique, n'est-ce pas ? Pourtant, la vie est rarement ainsi. Ce qui s'est passé, c'est que je travaillais pour PAX. Nous avons été rachetés par une grande entreprise américaine, dont le modèle était très différent de celui que nous utilisions chez PAX à l'époque. C'était vers 2001, lors de l'éclatement de la bulle Internet, vous vous en souvenez ? Je pense que nous avons été les derniers à conclure un accord avant que les marchés ne s'effondrent complètement. Par conséquent, dès que l'accord a été conclu, les grandes entreprises américaines nous ont complètement ignorés et se sont concentrées sur la création ou le renforcement de leurs activités. Nous avons donc été autorisés à continuer. Mais ensuite, un an ou deux plus tard, l'entreprise américaine est intervenue et a voulu que nous adoptions son modèle très performant, mais très américain, en Europe. Et cela n'allait tout simplement pas fonctionner. C'était un modèle très, très différent. Je n'entrerai pas dans les détails, mais il était basé sur des marchés boursiers beaucoup plus juniors. Donc, les Pink Sheets et ce genre d'entreprises, qui n'existaient pas au Royaume-Uni ni en Europe à l'époque. Nous avons donc continué sur cette voie, puis j'ai fini par partir, j'en avais assez. J'ai pensé prendre un peu de temps pour moi. Et puis un ancien collègue m'a dit : « John, pourquoi ne pas recommencer ? » Et c'est littéralement cette étincelle qui m'a fait sentir que j'étais prêt à faire autre chose, pour être honnête. Et je me suis dit : « Pourquoi pas ? Si la société américaine va maintenant emmener notre ancienne société sur une voie différente, il y a beaucoup de clients existants et un marché en développement dans lequel nous pourrions nous implanter. » Je suppose que c'est ainsi que tout a commencé. J'ai donc vu cette opportunité et je l'ai saisie. C'était un ensemble de circonstances qui s'est présenté à la suite d'une conversation, comme c'est souvent le cas quand quelqu'un dit quelque chose et que vous vous dites : « Oui, il y a du vrai là-dedans. » Vous y réfléchissez plusieurs fois jusqu'à ce que vous en fassiez quelque chose qui vous semble viable. Et puis vous vous lancez.

Ray : C'est intéressant, avant notre conversation d'aujourd'hui, j'ai fait quelques recherches et j'ai fouillé dans de vieux dossiers sur un ancien ordinateur portable, en raison de toute cette conversation autour de l'innovation ouverte, du transfert de technologie et de la prospection technologique. Je ne saurais vous dire combien de rapports j'ai téléchargés, copiés et collés dans un dossier, ou peut-être présentés à une entreprise pour susciter des discussions et des débats. Nous avons la chance de servir cette communauté dans de nombreux secteurs différents. Pour ma part, j'ai parfois l'impression que nous sommes enlisés dans la boue. Oui, nous ne progressons pas vraiment. Mais si vous regardez les chiffres, je suis toujours optimiste, optimiste de nature. J'aimerais connaître votre opinion sur la situation actuelle, disons à partir de 2016... Il y a de grands investisseurs comme Cathie Wood, qui dirige une organisation appelée Ark Invest. Si ce nom vous dit quelque chose, il s'agit d'un fonds spéculatif de premier plan qui se concentre uniquement sur l'innovation disruptive. Il y a eu récemment quelques articles intéressants, notamment un article d'Azeem Azhar, qui a publié un livre intitulé The Exponential Age. Si vous ne l'avez pas encore lu, je vous le recommande vivement. Et puis quelques autres articles avec Peter Diamandis. Il a écrit un article intitulé The Future is Faster Than You Think. Et si je regarde ce qu'a fait Cathie, qui s'est exprimée il y a deux semaines, Greg Reed, et ce que Peter Diamandis a fait dans certains de ses articles, ils font tous le lien avec 2015, qui pourrait être le point de départ de l'ère exponentielle, où quatre ou cinq technologies atteignent leur apogée... ou plutôt, n'atteignent pas leur apogée, mais atteignent leur rythme de croisière en même temps. Donc, la blockchain, l'IA... la biologie synthétique, en dessous de cela, l'apprentissage automatique, la robotique... il semble que nous entrions potentiellement dans un paradigme spécial. Et nous le voyons sur les marchés publics et privés en termes de valorisation et de confiance dans la technologie aujourd'hui. Ma question est donc la suivante : où en sommes-nous aujourd'hui en termes de mise en œuvre efficace et cohérente des technologies, de prospection, d'innovation ouverte et de mise en place d'un cadre solide autour de celles-ci ? Où pensez-vous que nous avons progressé au cours des cinq ou six dernières années ?

John : Donc, pendant que vous parliez, je repensais à certaines choses. Et je pense que cela a beaucoup changé. Laissez-moi vous expliquer. Plutôt que de remonter cinq ans en arrière, remontons 20 ans en arrière. Il y a 20 ans, nous faisions cela. Nous travaillions pour des entreprises de taille moyenne, principalement basées au Royaume-Uni, car c'est là que nous étions implantés. Il s'agissait généralement d'entreprises gérées par leur propriétaire. En gros, nous leur demandions : « D'où viendra votre prochain produit ? D'où viendra votre prochaine différenciation produit ? » Et ces propriétaires-gérants étaient très concentrés. Ils prenaient des décisions rapides. Pour être honnête, ils étaient un peu crispés. Et ils étaient plus concentrés sur le trimestre suivant que sur l'année suivante. Nous recherchions donc des accords de distribution de produits, des choses que nous pouvions apporter et réaliser. Vous savez, cela limitait en quelque sorte le nombre de clients de qualité que vous pouviez avoir. Mais ceux que vous aviez avaient tendance à prendre des décisions assez rapidement et à aller de l'avant avec le processus.

Si l'on remonte aux débuts de l'innovation ouverte, je ne sais pas vraiment quand cela a commencé, car certaines entreprises, comme la nôtre, ne l'ont pas encore vraiment adoptée, je pense. Mais soudain, les grandes entreprises ont commencé à entendre parler de l'innovation ouverte par Chesbro et d'autres, et il leur a fallu beaucoup de temps pour comprendre ce concept. Je pense que Jasper était très intelligent, mais il a expliqué son modèle en entonnoir et nous en avons vu des millions et des millions, car ce n'était pas sorcier. C'est ce que faisaient de toute façon la plupart des meilleures entreprises. Mais c'était un modèle dont on pouvait parler et que les grandes entreprises pouvaient adopter. Et elles l'ont fait, mais très, très lentement. Et depuis 2015, je pense que vous avez constaté non pas tant une convergence de diverses technologies comme l'IA, la blockchain, etc., car si vous remontez 10 ans en arrière, il y avait des technologies similaires qui changeaient le monde. Et puis, il y a 20 ans, il y avait des technologies similaires qui changeaient le monde, je pense qu'elles étaient sur une courbe ascendante. Mais à n'importe quel moment donné, vous constatez des changements fondamentaux.

Donc, quand on parle de recherche technologique, je dois toujours expliquer ce que nous faisons, car souvent, il s'agit plutôt de recherche de partenaires. Les grandes entreprises, même si elles ont plusieurs départements, sont très axées sur les résultats trimestriels, etc. Elles n'ont souvent pas le temps de chercher où elles peuvent trouver des partenaires, et pour être honnête, la plupart d'entre elles ne sont probablement pas très douées pour ça. Donc, quand on parle de technologie, on cherche souvent des partenaires industriels, des gens qui peuvent amener une technologie dans un autre domaine, des gens qui peuvent modifier légèrement une technologie et l'améliorer. C'est formidable de penser à une technologie qui va changer le monde. Mais je crains que dans n'importe quel secteur, la plupart des changements soient progressifs plutôt que radicaux. Et je pense que, comme la plupart de ces grandes organisations sont quelque peu conservatrices, les changements radicaux leur font très peur. Elles préfèrent opter pour des changements progressifs. Certes, ces changements sont parfois plus importants que d'autres, mais c'est généralement ainsi que fonctionnent les grandes entreprises.

Ray : Je veux dire, on voit tellement de rapports publiés par des organismes comme BCG, j'apprécie beaucoup certains articles publiés par Innovation Leader, et tous ces rapports indiquent une tendance à miser davantage sur l'innovation transformationnelle. Et bien sûr, ce sont des données d'enquête, n'est-ce pas ? Mais voulez-vous dire que la réalité est différente pour les grandes entreprises publiques qui ont des objectifs trimestriels ? Soyons réalistes, la majorité des entreprises continuent de fonctionner de manière incrémentale, et peut-être que certains travaux connexes n'ont rien à voir avec cela.

John : Nous travaillons donc dans tous les secteurs, de l'industrie pharmaceutique aux biens de grande consommation (FMCG), en passant par l'aérospatiale, l'alimentation et les boissons, tous les secteurs dans lesquels nous sommes présents. Par définition, nous ne sommes donc experts dans aucun de ces secteurs, mais nous aimons penser que nous sommes experts dans la recherche et la conclusion d'accords avec des partenaires technologiques ou industriels. D'après notre expérience, ces grandes entreprises ne sont pas enclines à opérer des changements radicaux. Il y a peut-être au sein de ces organisations des personnes visionnaires, capables d'anticiper l'avenir et désireuses de s'y adapter, mais elles se heurtent alors à des problèmes politiques lorsqu'elles tentent de vendre leur idée en interne. Et c'est un travail énorme. Vous savez, on dit souvent que les entreprises ont besoin de rebelles ? C'est vrai, dans une certaine mesure, mais elles ont probablement juste besoin d'écouter les personnes qui ne sont peut-être pas aussi rebelles que les autres, car c'est difficile.

L'innovation réside donc dans cette taille d'emballage différente. S'agit-il de six bouteilles dans un carton plutôt que quatre ? Ou s'agit-il de fluides numériques, c'est-à-dire l'envoi de fluides via une ligne numérique et leur réapparition ? Se trouvent-ils dans un gobelet spécial à 8 000 km de là ? Je veux dire, cela ressemble à de la science-fiction. Mais cela a été prouvé. Mais sera-t-il adopté comme un produit destiné aux consommateurs ? Les entreprises pensent probablement que les consommateurs ne sont pas prêts pour cela, que l'infrastructure n'est pas prête pour cela, que toutes les questions juridiques qui entourent cela les effraient généralement à mort.

Ray : Intéressant. Concentrons-nous donc sur le processus de mise en œuvre et d'élaboration d'un cadre efficace pour le scoutisme et l'innovation ouverte. À l'approche de 2022, à quoi ressemble un « bon » processus ? Et que doivent mettre en place les organisations pour y parvenir ?

En effet, au cours des dix dernières années, les acteurs habituels ont publié de nombreux articles sur la mise en place d'un radar de l'innovation, l'harmonisation interne, la mise en place d'un protocole de communication efficace, la démocratisation et l'implication d'un plus grand nombre de personnes. Cependant, selon votre avis professionnel, quels sont les deux ou trois principaux piliers des meilleures pratiques nécessaires pour y parvenir ?

John : Je vais donc être partial, car je pense que nous faisons mieux que n'importe quelle grande entreprise. Et c'est parce que c'est tout ce que je dis habituellement, c'est en quelque sorte mon argumentaire, lorsque je me trouve face à un directeur de l'innovation, car en réalité, ils ont mille et une choses à faire. Nous, nous n'avons qu'une seule chose à faire : relever votre défi, Monsieur ou Madame le directeur de l'innovation, et vous trouver des opportunités potentielles pour relever ce défi.

Je pense que l'une des choses les plus difficiles pour une équipe d'innovation est de trouver les articulations des défis au sein de l'entreprise. Si je me présente dans une entreprise et que je dis que je peux résoudre tous les défis auxquels elle est confrontée, je plaisante un peu. Mais vous savez, si je devais entrer dans une entreprise et dire cela, je devrais encore insister et harceler pour obtenir les défis, car beaucoup d'entreprises ne le font pas. Elles n'ont pas la vision nécessaire pour voir plus loin que la prochaine petite étape. Vous savez, quel est le prochain défi ? Cela semble assez négatif. Et je ne suis pas négatif, car il existe de belles réussites. Mais je pense que le point de départ pour l'équipe interne est d'articuler les défis et d'obtenir l'adhésion des départements, qu'il s'agisse de la R&D, du marketing ou autre, même si c'est la liste des quatre défis. Et c'est la priorité numéro un, c'est la priorité numéro deux. Maintenant, comment trouver ces solutions ? Une fois que vous avez fait cela, nous sommes une société de prospection technologique, nous avons une façon particulière de faire les choses, il existe d'autres sociétés de prospection technologique qui ont des façons différentes de faire les choses. Et l'équipe interne aura des façons différentes de faire les choses. Et si vous aviez un budget illimité, ce qui n'est jamais le cas, mais si c'était le cas, vous utiliseriez toutes ces options, car vous ne savez vraiment pas d'où viendra la solution.

Vous savez, on suppose que si on nous demande de trouver une solution à un problème technique complexe, c'est que nous cherchons une aiguille dans une botte de foin, ou que nous recherchons une technologie ou un partenaire capable de différencier l'offre d'un client sur le marché. Si nous recherchons l'un ou l'autre, on suppose que l'équipe interne a déjà cherché en interne, dans son réseau de fournisseurs, et peut-être même un peu plus loin. Donc, lorsque nous sommes confrontés à ce défi, c'est difficile. Et c'est ce que nous voulons. Nous voulons ces défis difficiles. Nous ferons tout notre possible pour trouver la solution. Mais si vous aviez un budget illimité, vous chercheriez partout.

Ray : Et en termes de niveau de difficulté, où voyez-vous les points difficiles ?

Parfois, cela peut représenter un défi plus important en termes de transformation du modèle économique. Cela ne peut alors être réalisé que par une distribution améliorée ou un partenaire commercial externe. Ou bien cela peut être un véritable problème de science des matériaux, où un matériau x doit être allégé de 40 % pour que le résultat soit économiquement viable et évolutif. Si vous le placez sur une échelle allant de « peu difficile » à « extrêmement difficile », à quoi cela ressemble-t-il dans votre univers ?

John : Je ne porte pas de jugement sur la question, mais on ne sait jamais tant qu'on n'a pas commencé à chercher. On ne sait vraiment pas. Donc, les deux exemples que vous avez donnés, Ray, nous y travaillons actuellement.

Nous travaillons avec une entreprise qui cherche à développer un nouveau portefeuille de produits distinct de ses activités actuelles. Elle n'a donc aucune expérience sur les marchés et nous recherchons des partenaires de développement pour l'aider à formuler ses produits, puis des partenaires de fabrication pour l'aider à les distribuer à l'échelle internationale, voire mondiale. Il s'agit là d'un véritable enjeu en termes de modèle économique. Parallèlement, nous recherchons un procédé de fabrication du graphène capable de produire des structures chauffantes en 3D. Vous savez, quand on parle de graphène, tout le monde s'enthousiasme, puis se rend compte que c'est plus difficile qu'on ne le pensait au départ. C'est donc un défi technique très, très difficile et spécifique pour ces deux clients. Je ne peux pas dire si c'est difficile ou facile, car on ne le sait qu'une fois qu'on s'y est lancé. C'est un véritable voyage de découverte.

Je pense que notre approche de la recherche de partenaires technologiques est légèrement différente, dans la mesure où nous disposons de bases de données, où nous effectuons tout le travail de collecte d'informations et où nous nous chargeons de tout le réseautage. Mais notre priorité est de discuter avec les gens, notre approche est très centrée sur les personnes. Nous avons donc accès à environ 1 500 personnes à travers le monde qui disposent de leurs propres réseaux, et nous commençons à nous intéresser à ces personnes et à discuter avec elles. Et ce n'est qu'après avoir eu ces conversations, qui sont beaucoup plus riches lorsque vous discutez avec des êtres humains que lorsque vous consultez une base de données, que les choses se précisent. Les personnes à qui vous devriez parler - vous devez parler à cette personne en Asie, vous devez parler à ces personnes en Finlande - en faisant cela, en suivant ce processus et en vous impliquant, c'est incroyable, vous pouvez trouver quelque chose dès la première semaine, ou un projet que vous pensiez être un peu plus simple pourrait prendre trois mois.

Vous savez, pour être honnête, même si cela manque de cohérence et que c'est assez difficile à gérer pour le client, pour le prospecteur technologique, c'est justement là que réside le défi. C'est ce qui rend ce métier intéressant. Vous savez, c'est cette découverte à la fois avec un esprit technique et un cœur commercial, car une technologie qui n'est pas viable commercialement est pratiquement inutile. Vous devez donc avoir à la fois les compétences techniques, commerciales et culturelles qui correspondent au client, une fois que vous savez, pour équilibrer toutes les pièces du puzzle, et ils seront en mesure de présenter quelque chose que vous jugez intéressant, et donc, cela vient de vous. C'est une recommandation personnelle, je ne dirais pas à un stade précoce, mais c'est le dénicheur de technologies qui dit : « J'ai trouvé ceci, j'ai fait un travail commercial, technique et culturel, et cela semble correspondre au domaine recherché. Maintenant, jetez-y un œil. Que voulez-vous savoir d'autre ? C'est sans aucun doute ce qui motive mon équipe.

Ray : John, pourriez-vous préciser ce que vous entendez par « culturellement » ? Cela semble être un vecteur intéressant. Lorsque vous dites qu'il faut être aligné culturellement, que voulez-vous dire exactement ?

John : Donc, si nous trouvons une technologie intelligente qui répond au défi d'un client du secteur des biens de grande consommation, alors, culturellement, nous avons tendance à traiter avec les plus petites entreprises. Donc, les instituts universitaires et techniques, oui, mais aussi les start-ups. Les PME constituent probablement le domaine le plus important, car, à l'échelle mondiale, ce type d'entreprises est plus innovant et manque souvent d'accès au marché, ce que nos clients peuvent généralement leur apporter.

Donc, si nous trouvons une PME qui dispose d'une technologie formidable, l'idéal serait de la mettre en relation avec une grande entreprise, mais elles parlent un langage différent. L'une ne veut pas divulguer ses secrets à l'autre, ou l'une craint l'autre, j'utilise ce mot. Pour employer le terme exact, elles ont assez peur. La petite entreprise aura peur d'être exploitée par la grande entreprise (à tort). Il y a donc un décalage culturel. Elles parlent même une langue différente qu'elles ne maîtrisent peut-être pas, les petites entreprises ne parlent pas le langage des grandes entreprises. Il y a donc un risque important de malentendu, qui accentue encore ce problème culturel. Il y a les aspects financiers, les aspects liés à la communication. Je pense donc que la culture est un fourre-tout pour tout ce qui n'est pas commercial ou technique.

Ray : D'accord. Et en regardant cela, prenons par exemple le défi de la science des matériaux, avec une vue d'ensemble à 15 000 mètres d'altitude, à quoi ressemble généralement votre processus de bout en bout ?

John : Donc, si nous avons un bon client, ce bon client sait ce qu'il veut. Ce n'est pas toujours le cas. Un autre client peut avoir une idée de ce qu'il veut, auquel cas nous devons travailler avec lui dans le cadre d'un atelier ou simplement, vous savez, de quelques conversations, pour affiner un peu les choses. Il ne faut pas être trop concentré. Il ne faut pas être trop concentré. Je pense qu'il faut se concentrer sur les avantages recherchés, mais rester ouvert aux alternatives, vous voyez ce que je veux dire.

Une fois que vous avez obtenu un cahier des charges, nous rédigeons une recherche d'une page, ce qui représente un véritable défi. Une seule page ne permet pas de fournir beaucoup d'informations ; vous devez la rédiger de manière suffisamment générale pour intéresser une communauté très large, diversifiée et hétérogène. Mais cette page doit également contenir certains détails, car si elle est trop vague, les gens la liront sans vraiment comprendre ce que vous recherchez. Elle doit donc être générale, mais contenir également des détails pertinents.

Cette recherche d'une page contient uniquement des mots non confidentiels, nous pouvons donc la partager largement. Mais nous ne divulguons jamais, au grand jamais, l'identité du client. Cela reste toujours confidentiel. Nous traitons souvent des questions sensibles pour les parties prenantes. Et il existe d'autres raisons (comme la gestion des attentes, etc.) pour lesquelles nous ne souhaitons pas mentionner le nom du client.

Une fois que nous avons obtenu ce résultat, nous le transmettons à nos 1 500 collaborateurs à travers le monde. L'inconvénient avec les personnes, c'est qu'elles ne réagissent pas immédiatement comme des mots-clés, elles prennent un peu de temps pour lire et réfléchir, d'accord, c'est intéressant. Ils se demandent alors : « Qui est-ce que je connais ? » et font appel à leur réseau. Il faut donc parfois attendre deux ou trois semaines avant d'obtenir une réponse, ce qui laisse beaucoup de gens perplexes, car cela semble assez long. Nous ne restons pas les bras croisés pendant ce temps, nous commençons à consulter notre base de données, car nous sommes en contact permanent avec des start-ups, des PME, des instituts et des universitaires du monde entier, et nous constituons une base de données sur ce qui se passe dans chaque secteur. Et sur les entreprises qui possèdent des technologies ou des qualités de partenariat intéressantes. Nous allons donc nous pencher là-dessus.

Et nous allons commencer à parler de ce que nous appelons les « fruits mûrs ». À qui allons-nous nous adresser ? Peut-être à certaines des personnes à qui nous avons renvoyé cette recherche, dont nous savons qu'elles travaillent beaucoup dans ce domaine ? Nous décrochons donc le téléphone et nous leur parlons. Nous espérons ainsi trouver des fruits mûrs, mais nous effectuons aussi une petite analyse comparative, nous commençons à évaluer ce qui existe.

Au bout de deux ou trois semaines, nous commençons à recevoir des projets provenant de notre réseau. Quelqu'un nous dira par exemple : « Un type en Finlande m'a dit que vous cherchiez quelque chose, j'ai cette entreprise basée à Helsinki, et voici ce que nous faisons. » Cela deviendra un projet, nous l'utiliserons et le filtrerons par rapport à notre référence que nous avons établie au cours des deux ou trois dernières semaines. Nous le filtrons ensuite par rapport à la recherche. Et s'il répond à ces critères, nous engageons une conversation directe avec eux. Nous leur demandons alors plus de détails.

Si c'est le cas, on envoie un document de deux pages au client pour lui dire que c'est quelque chose qu'il doit vraiment savoir, que ça correspond à trois des quatre points qu'il recherche. Maintenant, qu'est-ce qu'il faut savoir d'autre ? Et comme tout ce qu'on fait est confidentiel, on agit comme intermédiaire.

Le client nous fait part de ses questions, nous nous rendons sur le lieu du projet et nous posons ces questions. Nous jouons alors un rôle d'intermédiaire, dans l'espoir évident de rapprocher les deux parties sous le couvert de clauses de confidentialité appropriées. Mais dans l'intervalle, nous agissons comme une sorte de voile de confidentialité derrière lequel nos clients peuvent se cacher.

Nous effectuons donc d'abord des recherches pour chaque série de 10 projets qui nous parviennent. Une recherche est donc lancée, puis transmise à notre réseau deux ou trois semaines plus tard. Nous commençons à recevoir des projets pour chaque série de 10 qui nous parvient, et nous pouvons en avoir des centaines, mais pour chaque série de 10. Empiriquement, nous savons que sept d'entre eux peuvent être éliminés dès le premier niveau de filtrage, car ils ne répondent pas tout à fait aux spécifications de recherche.

Nos clients nous ont dit de ne pas mettre les informations confidentielles dans la recherche, de les utiliser comme filtre, et nous pouvons en éliminer sept. Nous contacterons directement les trois qui répondent à ces critères, où qu'ils se trouvent dans le monde, par e-mail ou par téléphone. Nous avons les compétences linguistiques nécessaires pour le faire. Et nous leur poserons d'autres questions, des questions plus générales. D'accord, la technologie fonctionne, mais avec qui d'autre travaillez-vous ? Qui fait partie de l'équipe ? Quel est le niveau de maturité de la technologie ? Quelle est la situation commerciale actuelle, ou l'investissement nécessaire ?

Tous ces autres aspects qui font qu'une transaction potentielle aboutit et, de ce fait, ces trois aspects se résument probablement à un seul. C'est donc celui-là que nous envoyons à nos clients. Et nous attendons leurs commentaires. Et pendant que le client y réfléchit, nous lui envoyons un autre dossier qui est en cours de traitement. Vous savez, c'est un processus qui produit régulièrement ces 10 propositions, afin que nous puissions constituer un portefeuille d'opportunités que le client peut examiner et comparer à d'autres propositions externes ou même à d'autres solutions ou projets générés en interne. Nous pouvons également les aider à gérer tout cela ensemble. C'est donc très interactif.

Mais je pense que l'une des choses que nous essayons de faire, si vous discutez avec beaucoup de gens, prend beaucoup de temps. Les grandes entreprises ne sont pas douées pour discuter avec les PME. Et souvent, dans de nombreux cas, elles ne veulent pas dévoiler ce qu'elles recherchent, car elles pensent que cela peut être sensible, et elles ne veulent donc pas se lancer à la recherche de quelque chose. Nous essayons donc de gérer ce processus et de garder le client à distance au début, afin de faire le travail préparatoire. Puis, lorsque nous commençons à leur présenter les bonnes opportunités, c'est à ce moment-là qu'ils doivent s'impliquer. Ils sont les seuls à pouvoir prendre la décision. Ils doivent donc s'impliquer à ce stade. Nous travaillons ensuite avec eux sur 5, 6, 7, 8 ou 9 opportunités afin de sélectionner les meilleures et, espérons-le, de conclure un accord à la fin de la journée. C'est un long chemin. C'est un long tir à 15 000 mètres en hélicoptère.

Ray : Excellent, plus il y a de détails, mieux c'est parfois. Vous avez mentionné un domaine dans lequel vous effectuez des analyses comparatives. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ? Qu'entendez-vous par « analyse comparative » lorsque vous effectuez vos propres analyses comparatives internes au sein d'une ligue ? S'agit-il d'un réseau d'experts externes ?

John : Oui, parce que nous faisons cela depuis plus de 15 ans chez SAL et près de 30 ans pour moi-même et mon codirecteur, nous avons acquis au sein de l'équipe une bonne connaissance de divers secteurs. Comme je l'ai dit, nous ne sommes pas experts dans tous les secteurs et ne pouvons pas l'être. Mais nous avons acquis de bonnes connaissances de base. Nous avons également une série de collaborateurs qui sont des spécialistes dans ces secteurs. Ainsi, lorsque nous recevons une demande, par exemple dans le secteur des boissons, nous faisons d'abord appel à nos associés, qui nous aident à nous assurer que nos connaissances sont à jour. Mais ensuite, en discutant avec les personnes que nous avons déjà rencontrées lors d'autres recherches dans le secteur des boissons, nous pouvons savoir où en sont les choses, si elles ont évolué, si elles ont été reprises. Ont-elles été abandonnées ? Sur quoi travaillent-ils actuellement ? En procédant ainsi, vous obtenez assez rapidement une bonne image d'un secteur et du niveau technologique ou des partenaires au sein de ce secteur, ce qui constitue la base lorsque de nouveaux projets se présentent. Est-ce que cela dépasse ou est-ce que cela reste en deçà du niveau de référence ? C'est en quelque sorte là que nous intervenons.

Ray : D'accord, c'est logique. C'est utile. Il s'agit donc d'une combinaison entre votre équipe interne et un vaste réseau d'experts composé d'environ 1 500 contacts qui travaillent en parallèle pour atteindre leurs propres réseaux.

Il y a donc une organisation que nous rencontrons de temps en temps, appelée PreScouter. S'agit-il d'une méthodologie similaire, en substance ?

John : Non, je ne pense pas. Je pense vraiment que PreScouter est un réseau rempli d'experts. Les nôtres ne sont pas nécessairement des experts. Nous avons donc des associés qui nous aident à établir des références. Ils sont distincts des 1 500 autres. Nous les appelons nos « personnes intelligentes et connectées ». Et je pense que c'est une bonne façon d'expliquer qui ils sont : ils sont intelligents, car ils doivent être connectés, c'est le plus important. Ils seront donc à la tête d'une PME ou d'un groupe. Il y aura le directeur d'un groupe industriel. Il y aura des investisseurs en capital-risque, des consultants en technologie ou des spécialistes du transfert de technologie. Il y aura donc des personnes qui opèrent dans ce domaine. Mais ce qui est important pour nous, c'est que chacun d'entre eux supervise plus de deux secteurs. Ainsi, parmi ces 1 500 personnes, nous ne voulons pas d'un expert en soins de santé. Nous ne voulons pas d'un expert en alimentation et en boissons, nous avons déjà des associés que nous apprécions et en qui nous avons confiance. Nous voulons que ces personnes soient capables d'avoir une vision transversale, car c'est souvent là que se trouvent les opportunités. Vous savez, vous pouvez voir dans la science vétérinaire quelque chose qui pourrait être transposé dans le domaine de la santé, ou inversement, vous pouvez voir les différentes technologies de transition qui peuvent être trouvées de cette manière. Il est donc important que ces personnes ne soient pas des experts, mais qu'elles soient intelligentes et ouvertes. Je pense que l'expression « innovation ouverte » vient à l'esprit ici : elles doivent être ouvertes et s'engager avec autant de personnes que possible. Nous essayons, nous essayons d'intégrer dans notre état d'esprit que chacun de nos 1 500 employés aura 1 500 personnes dans son réseau, ce qui signifie que nous couvrons un spectre industriel très étendu.

Ray : C'est intéressant. Donc, en substance, votre réseau externe de 3 000 personnes, en réalité, parce qu'il s'agit d'un réseau de réseaux, est très doué pour la pensée adjacente.

John : Vous pensez que ce n'est pas 3000 ? C'est 1500 fois 1500.

Ray : Ouah.

John : Donc, vous savez, s'ils étaient tous actifs, ce serait fantastique. Je ne prétends pas que ce soit le cas. Mais vous savez, en théorie, c'est comme ça. C'est moins que ça. Certains sont très actifs et très engagés auprès de nous de manière régulière, et d'autres sont un peu plus passifs, vous voyez.

Ray : Et en termes de modèle économique, comment cette structure incitative fonctionne-t-elle pour vos associés ? Il est évident qu'il y aura des employés à temps plein et une partie de la famille à temps plein. Suivez-vous un modèle similaire à celui de GLG ou AlphaSights, qui sont essentiellement des réseaux d'experts, appelés « modèles à l'heure » ? Avez-vous passé du temps avec eux, les avez-vous interviewés, puis avez-vous essayé de consigner cela dans un document ?

John : Non, je pense que c'est plutôt hybride. N'oubliez pas que ce réseau a vu le jour dans les années 80. Et certaines personnes qui étaient là à l'époque sont toujours avec nous aujourd'hui. Mais c'est un environnement très dynamique. Nous gagnons et perdons constamment des membres au sein de ce réseau. C'est assez dynamique, mais dans notre modèle commercial, nous facturons des frais de service, mais nous avons des frais de réussite modestes. Et lorsqu'une transaction est conclue, nous percevons des frais de réussite. Et nous les partageons avec la personne (généralement) qui nous a apporté le contact initial.

Vous pouvez donc imaginer qu'il y a 1 500 personnes là-bas, dont une bonne partie n'a jamais rien appris de nous. Alors pourquoi le font-ils ? Je me suis posé cette question à plusieurs reprises. Je pense que c'est leur personnalité : ils veulent s'engager. Nous voulons travailler avec des personnes qui veulent s'impliquer, qui veulent découvrir de nouvelles choses, qui veulent discuter avec deux entreprises émergentes et développées spectaculaires à travers le monde et les aider à se développer encore davantage. Nous récompenserons donc un petit nombre d'entre elles lorsqu'elles auront réussi. Mais je pense aussi que beaucoup d'entre eux auront leurs propres accords. Ils nous présenteront donc des entreprises avec lesquelles ils ont peut-être déjà conclu un accord, ce qui n'a rien à voir avec moi, cela ne fait pas partie de mon modèle commercial. C'est leur modèle commercial et ils peuvent commencer à conclure des accords de ce côté-là. Je pense donc que dans tout environnement de transfert de technologie, de recherche de technologies et d'innovation, il faut être dynamique. Et il faut penser à la fois aux aspects commerciaux et techniques. Ils sont profondément liés, mais il faut être ouvert à différents modèles pour que cela fonctionne. Il faut être flexible. Il n'y a pas de modèle unique qui convienne à tous les cas.

Ray : C'est intéressant, merci pour cette information. Nous pourrions parler de ce modèle pendant des heures, car je trouve ce domaine fascinant. Évidemment, chez PatSnap, notre univers se limite strictement au logiciel. Nous sommes donc en quelque sorte un partenaire, dans le modèle que vous décrivez, où nous sommes une plateforme de recherche en ligne, et j'espère que cela est complémentaire.

John : Oui, eh bien, nous faisons évidemment beaucoup appel à toi, Ray. Et nous espérons que cela continuera. Et il y a eu récemment un investissement important dans PatSnap.

Ray : Oui, exactement. Nous jouons donc dans cette partie de l'écosystème, mais il y a un domaine qui est intéressant : je viens de penser à la friction et au défi que représente la transparence. Je comprends pourquoi il doit en être ainsi aujourd'hui, mais j'espère que cela changera à l'avenir.

Vous avez donc mentionné tout cet aspect. Au départ, vous avez un client, qui est soumis à un accord de confidentialité, et les fournisseurs ne savent pas qui il est. Évidemment, vous essayez, de manière réfléchie et très claire, d'arbitrer cette communication. Mais est-il juste de dire que c'est là que réside une partie du défi, car il n'existe pas de cadre permettant aux grandes entreprises d'être ouvertes et de dire : « Oui, c'est l'entreprise X et nous sommes très importants dans le secteur de la fabrication du chocolat » ? Bien sûr, vous savez qui nous sommes. C'est ce que nous faisons, par exemple, dans le domaine des nutraceutiques, avec l'une des références de notre chocolat noir le plus vendu. RG est comme la blockchain, les salles de données fédérées, la vérité cryptographique. Pensez-vous que nous entrons probablement dans une ère où les deux parties peuvent être plus ouvertes dès le départ, puis accélérer et développer cette communication afin de la rendre plus efficace ? Car le modèle que vous décrivez, je comprends pourquoi il doit en être ainsi : faire les choses comme si elles étaient enlisées, comme si nous disposions désormais d'une technologie qui, grâce à la cryptographie et à la blockchain, permettait de créer une machine de vérité et d'horodatage.

Je sais que je parle un peu dans le vide ici. Mais ce que nous observons sur le marché, c'est que nous sommes en train de définir les termes technologiques, puis tous les cas d'utilisation autour des NFT et tout un ensemble de choses dans le domaine des brevets. Pensez-vous donc qu'un avenir potentiel, qui est un véritable catalyseur pour cet espace, vous aidera à développer et à faire évoluer votre modèle ?

John : Peut-être. Je veux dire, certaines entreprises sont ouvertes sur ce qu'elles recherchent. Mais vous savez, elles ne sont pas transparentes sur les aspects sensibles qu'elles recherchent. Si elles ont un problème de fabrication, un problème de durabilité ou une législation qui a changé, et qu'elles ont besoin de trouver rapidement une solution, elles ne vont pas en parler ouvertement, c'est là qu'elles font appel à nous. Et nous agissons comme un bouclier confidentiel qui protège la valeur des parties prenantes.

Mais les entreprises continuent de dire qu'elles recherchent des résines biodégradables, des agents blanchissants biodégradables. Beaucoup d'entreprises le clament haut et fort. Parce que le fait qu'elles recherchent ces produits leur donne une bonne image, et le fait qu'elles soient perçues comme étant à la recherche de ces produits leur donne une bonne image. Je pense que ces deux aspects vont de pair, en ce qui concerne la technologie dont vous parlez. Et toutes ces technologies que vous avez mentionnées sont bonnes et fonctionnent, etc. Mais vous savez, l'intelligence artificielle fait son entrée dans le monde de la recherche technologique. En fin de compte, il faut un être humain pour évaluer et juger. Et tant que nous ne serons pas remplacés, il y aura toujours une place pour cet être humain qui prendra cette décision. Je pense donc que la technologie viendra nous aider. Et tout ce qui aide à établir des liens. Et c'est le plus important : les liens intelligents, technophiles et commerciaux. Tout ce qui aide à cela contribuera à développer l'entreprise. Mais je pense qu'en fin de compte, c'est une activité très personnelle, très centrée sur les personnes.

Ray : Et si l'on considère davantage le niveau sectoriel, quels sont selon vous les quatre ou cinq principaux secteurs verticaux dans lesquels nous sommes tous engagés dans cette voie, qui ont tous besoin d'améliorations, mais qui s'en sortent bien ? Ou qui sont les plus propices à cela ? Ou qui sont les plus faciles à travailler ? Parce que culturellement et de par leur conception, ils sont faits pour bien fonctionner avec SAL et, oui, ils sont beaucoup plus fluides. D'après votre expérience professionnelle et les informations que vous avez recueillies au fil des ans, quels sont, selon vous, les quatre principaux marchés ?

John : Mon problème, c'est que le sommet de ce trimestre sera différent du sommet du trimestre suivant. Parce que ça change vraiment. Et vous savez, cela dépend davantage des personnes avec lesquelles vous travaillez, et nous travaillons avec les champions au sein de l'entreprise, et ce qui importe davantage que le secteur, c'est l'influence technique et politique au sein de l'entreprise. Le secteur de l'alimentation et des boissons est très innovant. Et vous savez, cela est dû à des forces extérieures : les opportunités liées aux produits végétaux, la législation, la durabilité affectent absolument tout. Je veux dire, si je remonte sept ou huit ans en arrière, nous avions parfois des recherches où quelqu'un disait en quelque sorte : « Oh, et ça doit être durable. D'accord. Oui, très bien, parfait. Aujourd'hui, je dirais que toutes nos recherches comportent un élément de durabilité qui est sérieux. Et pas toutes, mais probablement 50 % d'entre elles sont axées sur la durabilité. Vous savez, nous recherchons des produits biosourcés, des produits à faible empreinte carbone, nous cherchons à réduire la logistique. Nous recherchons tous les éléments qui vont soutenir l'industrie de la durabilité. C'est donc un élément.

Je pense qu'un autre enjeu similaire à celui de la durabilité est celui de la numérisation. Je ne dévoilerai pas le nom de l'entreprise, mais il y a cinq ans, peut-être un peu moins, je me suis rendu dans une grande entreprise et le directeur de l'innovation m'a dit : « John, nous devons passer au numérique, nous devons faire quelque chose dans le domaine numérique. » J'ai répondu : « Super. Qu'entendez-vous par là ? Il m'a alors lancé un regard perplexe et m'a répondu : « Je ne sais pas vraiment. Mais je dois passer au numérique. »

Ray : Si lâche ?

John : Oui, tout à fait. Et c'est probablement aussi vague que cela puisse être. Mais c'était parce que personne ne comprenait vraiment ce domaine à l'époque, qui a considérablement évolué depuis. Nous constatons une reconnaissance numérique, un engagement numérique, dans le secteur des cosmétiques, dans le secteur de la beauté dans les produits de grande consommation, dans le secteur des dispositifs médicaux. La numérisation est donc un thème qui touche tous les secteurs. Et c'est vraiment intéressant. Je pense donc qu'il m'est difficile de vous citer des secteurs, mais je pense que ces thèmes sont probablement plus intéressants.

Ray : C'est intéressant, vous voyez chaque trimestre un mélange éclectique de secteurs. Et donc, lorsque vous travaillez au niveau des personnes, que ce soit pour repérer les tendances ou les technologies, travaillez-vous avec un individu ? S'agit-il d'une seule équipe ? Ou s'agit-il de plusieurs groupes importants ?

John : Au sein de notre entreprise ? Ou était-ce chez le client ?

Ray : Oui, au sein du client. S'agit-il d'un sponsor individuel ? Ou de plusieurs équipes ? D'une grande équipe ? Comment cela se présente-t-il en interne ?

John : Cela dépend vraiment du client. Je vais vous donner quelques exemples. Nous travaillons avec une grande entreprise de lubrifiants basée aux États-Unis qui recherche des lubrifiants et des graisses d'origine biologique. Le PDG de cette entreprise, pour laquelle nous avons travaillé il y a cinq ou dix ans, il y a longtemps, est le nouveau PDG de cette entreprise aux États-Unis. Et il est revenu vers nous. Il est en train d'opérer un changement culturel dans cette entreprise. Il utilise l'innovation comme levier pour faire avancer les choses. Il est donc très impliqué dans le travail de veille technologique que nous effectuons pour lui et s'en sert pour montrer à ses collègues ce qui est disponible, ce qu'ils peuvent faire et quelle pourrait être la prochaine étape. Il est donc très, très concentré. Si je prends une autre entreprise pour laquelle nous travaillons, une grande multinationale, elle a développé ses propres équipes d'innovation ouverte au sein de l'entreprise, issues des équipes de développement de nouveaux produits qui existaient auparavant. Elle a sélectionné les personnes les plus imaginatives parmi celles-ci et les a intégrées dans une équipe d'innovation ouverte. Elles essaient donc maintenant de relever les défis de l'entreprise dans son ensemble, de les articuler et de faire des recherches par elles-mêmes. Mais ils savent également qu'en faisant appel à nous, leur confidentialité est protégée. Et nous comprenons cela. Lorsque nous discutons avec les gens, nous avons une façon de poser des questions qui leur permet de nous donner beaucoup plus d'informations, oserais-je dire sans accord de confidentialité, qu'ils ne le devraient peut-être. Nous obtenons donc plus d'informations qu'eux.

Les entreprises sont beaucoup plus ouvertes à discuter d'une technologie qui les intéresse vraiment. Mais si c'est une grande entreprise qui leur parle, elles ont tendance à être un peu plus discrètes. Nous travaillons donc toujours pour ce client, mais celui-ci dispose d'une sorte d'équipe intermédiaire d'innovation ouverte qui recueille les exigences de la grande entreprise. C'est formidable, à certains égards, mais cela présente des avantages et des inconvénients. Le point positif, c'est qu'ils comprennent l'innovation ouverte, ils comprennent le scouting, ils tirent ces problèmes d'un groupe plus large, ce qui, comme je l'ai dit, est l'une des choses les plus difficiles à faire. Je suppose que l'inconvénient, c'est que lorsqu'ils nous ont briefés, ce n'est pas le propriétaire du problème qui nous a briefés, mais quelqu'un qui se trouve au milieu. Du coup, une partie de la passion, une partie du problème, une partie des subtilités nous échappent un peu, et nous devons nous battre pour y remédier. La solution évidente est d'essayer d'impliquer dans la conversation, dans la salle, l'expert en la matière, l'expert technique de l'entreprise, et c'est ce que nous faisons. C'est donc très différent. Certains d'entre eux sont des champions individuels. D'autres font partie d'équipes.

Ray : Et quand vous dites que les PME sont parfois en coulisses, est-ce intentionnel ? Ou sont-elles plutôt introverties ?

John : Vous savez, c'est un stéréotype, n'est-ce pas ? Mais pour être honnête, je ne partage pas cet avis. Je pense aux PME avec lesquelles je discute dans tous les secteurs. Et je pense que le mot qui ne convient pas, c'est « passion ». Vous savez, ce sont eux les experts. Et ils ont peut-être un peu les œillères. Mais c'est là que nous intervenons. Nous pouvons les aider à se débarrasser de ces œillères et à voir des choses qu'ils n'envisageraient pas normalement. Et les meilleurs d'entre eux accepteront cela et voudront apprendre des experts en la matière, parce qu'ils veulent apprendre, ils veulent être bien informés. Nous pouvons donc leur apporter des choses intéressantes. C'est ainsi que nous les motivons. Donc, je pense que l'image du nerd dans l'arrière-boutique appartient au passé. Ce stéréotype a disparu depuis longtemps.

Ray : Et j'ai oublié de mentionner un point lorsque vous avez évoqué ce processus de bout en bout, et j'espère que vous obtiendrez un document de deux pages à présenter à votre client afin qu'il puisse décider d'aller de l'avant ou non. Combien de temps dure généralement ce processus ?

John : J'ai donc dit que nous prenions deux ou trois semaines pour lancer ce processus. Normalement, nous remettons le premier document de deux pages au client dans un délai de trois à quatre semaines. Cela peut parfois prendre un peu plus de temps, mais nous pouvons parfois fournir en quelques jours un document issu de notre base de connaissances. En général, le premier document est remis dans un délai de deux à trois semaines. Ensuite, nous prévoyons (là encore, cela dépend du défi à relever) d'en présenter un autre chaque semaine. Ainsi, en trois mois, vous obtiendrez 10 opportunités/solutions potentielles très bien filtrées, en fonction de ce que vous recherchez.

Ray : Une fois que vous avez mis en place ce flux, que vous avez atteint cette vitesse, et que les deux premières pages semblent prendre le temps nécessaire pour démarrer, vous obtenez un fonctionnement en parallèle, ce qui vous permet d'accélérer encore davantage l'exécution. Quel est le pourcentage qui conduit à une forme de conversion, disons que vous en avez présenté 10 sur une période de trois ou quatre mois ? Cela conduit un client à dire : « Bon, allons-y. Vous avez trouvé quelque chose d'intéressant ? Passons à l'action. À quoi cela ressemble-t-il généralement dans votre univers ?

John : L'un des inconvénients de mon activité est que je n'ai aucun contrôle sur la décision finale. Cela m'empêche de dormir : comment faire pour que les entreprises prennent cette décision ? Je n'ai aucune influence là-dessus. Si vous avez des idées, je suis preneur !

Nous avons donc un indicateur de performance clé plus précis qui indique que, parmi toutes les opportunités que nous envoyons, nous nous attendons à ce que nos clients souhaitent en rencontrer physiquement (quoi que cela puisse signifier aujourd'hui) un tiers. Ainsi, une opportunité sur trois présente un intérêt significatif après que nous ayons posé quelques questions supplémentaires basées sur les exigences des clients afin que ceux-ci puissent dire : « Oui, je pense que nous devrions rencontrer ces personnes ». Nous mettons alors en place un accord de confidentialité. Ainsi, un tiers des opportunités que nous présentons (rappelons que nous ne présentons qu'un dixième de celles que nous voyons) ont la chance de passer à l'étape suivante. Ne me demandez pas quelle est cette étape suivante, car certaines années, elle peut être fantastique, tandis que d'autres, elle peut être vraiment morose.

Ray : Oui, c'est logique. Et, d'une manière générale, ce défi concerne le recrutement. Je suppose que nous l'avons tous fait : nous avons consommé beaucoup de données d'enquête provenant de sociétés telles que BCG McKinsey. J'ai déjà mentionné Innovation Leader, j'apprécie vraiment leur travail et je pense qu'Innovation Leader a publié un article en 2018 ou 2019, dans lequel ils évoquaient d'autres défis. Le premier était la connectivité avec l'entreprise, le deuxième, l'identification des domaines à suivre ou à explorer, et le troisième, le temps. Diriez-vous que ce classement est juste, ou voyez-vous des nuances supplémentaires sur le marché ?

John : Ce sont donc des problèmes auxquels l'équipe de l'entreprise est confrontée, n'est-ce pas ?

Ray : Oui, repérer, puis aller de l'avant et lancer le processus.

John : Oui, c'est intéressant. Je pense que beaucoup de nos clients font appel à nous pour explorer des domaines d'avenir qu'ils n'ont pas le temps, les ressources ou l'expertise nécessaires pour explorer eux-mêmes. Et je pense que c'est une très bonne utilisation de notre temps. Les clients se concentrent donc sur les chiffres trimestriels. Mais ils pourraient dire que nous devrions faire cela dans le vert, ou que nous devrions mettre cela en activité, ou que nous devrions en faire un excipient. Mais ils ne le font pas, c'est une idée. Ils peuvent donc s'adresser à nous. Et nous commencerons probablement par dresser un panorama : qui d'autre fabrique des excipients dans ce domaine ? Quels sont les avantages ? Quels sont les avantages en termes de coûts dans ce panorama ? Où opèrent-ils ? S'agit-il de grandes entreprises, de petites entreprises ? Y a-t-il des opportunités d'acquisition dans ce domaine ? Nous commençons donc par dresser un panorama et le client peut se dire : « D'accord, ça a l'air assez intéressant », ou « Non, nous allons nous en tenir à cela ». Pour les projets intéressants, ils peuvent ensuite se concentrer et dire : « Super, maintenant, pouvez-vous trouver des entreprises avec lesquelles nous pouvons nous associer dans ce secteur ? » Ensuite, nous commençons ce que nous appelons le repérage normal, où nous contactons et engageons le dialogue avec des personnes. Je pense donc que c'est une bonne utilisation. Je ne pense pas avoir jamais rencontré quelqu'un portant le titre de « tech scout » dans une entreprise qui se consacre à 100 % à la prospection technologique.

Ray : Attendez un instant. Nous voyons donc ce titre de poste très souvent. Vous voulez dire que c'est leur titre de poste, peut-être sur LinkedIn, ou sur leur carte de visite, ou leur carte de visite numérique dans le monde actuel ? Mais si vous creusez un peu, cela ne représente peut-être que 40 % de leur travail et ils s'occupent également d'autres activités et d'autres indicateurs de performance clés ?

John : Oui, ils sont souvent sollicités de toutes parts, ils ont tendance à endosser ce rôle, car ils s'impliquent parce qu'ils ont l'esprit et la personnalité nécessaires pour s'engager et faire des évaluations précoces. Mais ces qualités sont très recherchées. Ils ont donc tendance à avoir d'autres responsabilités.

Je pense donc que le recours à un organisme externe comme le nôtre et les autres permettrait aux clients de savoir qu'ils bénéficient d'une attention totale pendant toute la durée du projet, qu'ils ont une opportunité potentielle, qu'ils connaissent le contexte, et qu'ils obtiennent un résultat dans un délai donné. Je pense que c'est probablement l'un des aspects importants. Les ressources en sont un autre. La connectivité : pouvez-vous m'expliquer ce que le rapport disait à ce sujet ?

Ray : Oui, c'était le point numéro un, semble-t-il, la connectivité avec l'ensemble de l'organisation. Imaginez donc nos pionniers qui ont obtenu le soutien financier nécessaire pour consacrer, disons, 50 % de leur temps à la technologie, à la recherche, simplement pour établir ce lien avec le reste de l'organisation. Je suppose que s'il s'agit d'une entreprise mondiale comptant, disons, 20 000 employés, il s'agit en quelque sorte de gagner les cœurs et les esprits et d'amener les gens à écouter pendant leur travail quotidien. Je suppose que c'est ce qui est ressorti en premier. Cela représentait 58 % dans le sondage.

Je peux comprendre cela. Je veux dire, c'est le travail des politiciens, n'est-ce pas ? Et c'est difficile. Il faut quelqu'un d'expérimenté, quelqu'un qui travaille dans le domaine depuis longtemps, qui a donc noué des relations, qui peut influencer les gens et les amener à partager son point de vue. Donc oui, c'est important. Mais je pense que la connectivité fonctionne aussi dans l'autre sens, en dehors de l'organisation. Et je pense que c'est assez difficile pour, soyons généreux et disons les deux ou trois personnes dans l'entreprise qui ont « tech scout » dans leur titre, mais qui ne sont pas à 100 % des tech scouts. C'est un vrai défi. Et donc, c'est intéressant. Je suis assez surpris d'apprendre cela aujourd'hui. Leur travail ne consiste pas à faire du repérage technologique à plein temps, car c'est quelque chose auquel je n'avais pas pensé auparavant, et ils ne le mentionnent pas non plus lorsque vous les engagez, vous ne vous rendez pas compte que cela représente probablement 40 % de votre travail quotidien. Est-ce que cela change sur le marché où vous voyez que oui, je fais cela à plein temps, John, c'est mon rôle ?

John : Honnêtement, je ne sais pas. Je ne sais pas si cela est en train de changer. Mais je pense que vous constaterez également que la personne chargée de la prospection technologique trouve quelque chose d'intéressant, puis doit convaincre en interne, préparer un dossier commercial et sonder le terrain politique, ce qui signifie qu'elle ne fait plus de prospection technologique. Il s'agit donc d'un rôle multidisciplinaire et multifonctionnel que cette personne tente de remplir au sein d'une grande organisation. Et c'est un défi. Je pense sincèrement qu'il est plus difficile de faire de la prospection technologique dans une grande organisation que dans une entreprise comme la nôtre.

Ray : Pendant que vous parliez, j'adore faire ce travail qui consiste à effectuer une recherche sur LinkedIn, par intitulé de poste, je vais simplement aux États-Unis, et je tape « technologies scout », « technology scouting », et la nomenclature de l'intitulé du poste est nuancée. Responsable de programme senior, innovation, responsable produit senior, innovation en matière d'AVC. Je comprends donc ce que vous voulez dire, ce n'est pas très clair. Cela semble quasi hybride. C'est en partie leur travail. Et si vous regardez la description du poste, certaines parties semblent très intéressantes, du genre « waouh, c'est probablement un vrai client à vendre », ou peut-être pas.

John : Je pense que vous devez également tenir compte de mon point de vue. Je viens d'un milieu où les compétences techniques sont primordiales. Mon point de vue est donc légèrement biaisé, c'est évident. Et je pense, comme je l'ai dit, que les chasseurs de talents technologiques dans les grandes entreprises ont un travail vraiment difficile, très difficile. Parce qu'ils ne sont généralement pas les plus haut placés. Et il faut avoir une crédibilité politique et technique pour pouvoir influencer l'ensemble de l'organisation. Et c'est difficile, vous comprenez ?

Ray : Oui, on dirait que c'est toujours le cas, ce sont les gens qui posent problème. Dans de nombreux cas.

John : Et la solution. Ayant travaillé dans ce secteur pendant longtemps, je sais que la transition entre les petites entreprises et les entreprises gérées par leur propriétaire vers les grandes entreprises a pris du temps. Et puis, une fois que les grandes entreprises ont décidé que c'était intéressant, il y a eu une période où l'on s'est demandé : qui va s'en charger ? Comment allons-nous procéder et qui en sera responsable ? La grande avancée pour nous a été l'apparition du terme « directeur de l'innovation », car le directeur de l'innovation est, espérons-le, un raccourci pour désigner une personne influente ou un décideur, pas toujours, mais le directeur de l'innovation est responsable de l'innovation. Bien sûr, cela signifie différentes choses pour différentes personnes. Mais vous savez, ce sont généralement eux qui sont nos cibles au sein des organisations, car ils occupent, espérons-le, des postes suffisamment élevés et jouissent, espérons-le, d'une crédibilité politique et technique suffisante pour influencer et apporter des changements.

Ray : Et il y a une chose que nous observons, John, et j'aimerais avoir ton avis à ce sujet. Nous constatons une tendance positive vers une légère démocratisation, ce qui signifie que tu as peut-être entendu parler de la R&D qui dit que pour mon domaine technologique spécifique, dans le cadre de ce projet sur les matériaux, j'ai trois personnes qui participent, voire qui possèdent, des compétences en matière de prospection technologique. Donc, cela relève de la R&D ou, par exemple, du capital-risque, où les gars et les filles signent des chèques, investissent des capitaux dans des start-ups émergentes, prennent des participations dans des entreprises que nous achèterons peut-être à l'avenir. Donc, nous sommes propriétaires ou copropriétaires de la recherche technologique. Donc, la recherche de tendances. Alors, avez-vous également remarqué que cela se situe en dehors ? L'innovation classique, mais qui relève de la R&D, du capital-risque ou de la stratégie ?

John : Cela dépend bien sûr de l'entreprise. Je veux dire, ce sont tous de bons arguments. Donc, le côté « corporate venturing » est un tout autre domaine. Parce qu'il y a des gens là-bas qui sont mis au défi de s'engager auprès des startups. Et vous savez, quand on parle de l'environnement des startups, il n'y a rien de plus dynamique : une entreprise qui vous semble fantastique le mercredi peut avoir disparu le lundi. Et une autre qui a démarré pendant le week-end est meilleure. C'est donc un environnement incroyablement dynamique.

Je pense que le domaine du capital-risque d'entreprise est un bon secteur pour nous. Nous avons beaucoup travaillé, en particulier sur l'aménagement paysager dans le domaine du capital-risque d'entreprise, principalement parce que les équipes sont généralement plus petites et ont donc besoin de ressources supplémentaires, et vous savez, les ressources expérimentées sont difficiles à trouver. Nous avons donc été très occupés dans ce domaine. La R&D est un domaine difficile, n'est-ce pas ? Parce qu'il y a une dichotomie, je pense, entre la R&D et l'innovation ouverte, et vous savez, on dit que c'est vieux comme le monde. Ce n'est pas inventé ici. Oui, le directeur de la R&D est censé développer la prochaine gamme de produits et résoudre le prochain groupe de problèmes. C'est son travail. C'est la raison d'être de son équipe, qui se concentre sur cet objectif. Ainsi, lorsque le directeur marketing arrive et dit : « Oh, on m'a parlé de cette entreprise en Australie qui a la solution », le directeur de la R&D est tenté de ne pas l'écouter. Je suis peut-être un peu controversé, mais je pense que la R&D joue un rôle absolument essentiel. Mais je ne pense pas que ce soit un rôle d'innovation. Et je n'ai pas entendu beaucoup de directeurs de R&D assumer la responsabilité de l'innovation, des directeurs de l'innovation, des directeurs du marketing, des directeurs du développement de nouveaux produits, des équipes de corporate venturing. La R&D doit être impliquée, mais je pense qu'elle est plus concentrée, même si, si je dirigeais l'entreprise, elle serait plus concentrée sur les objectifs à court et moyen terme.

Ray : Et un dernier point concernant les acheteurs, c'est-à-dire les plus gros acteurs. D'après ce que vous avez dit aujourd'hui, c'est intéressant, mais n'hésitez pas à me corriger si je me trompe. Mais vous avez mentionné que la plupart des clients veulent généralement jouer la carte de la sécurité, et je comprends tout à fait que s'ils sont cotés en bourse, ils ont des objectifs trimestriels, même s'ils sont plus importants et privés, ce sont toujours des objectifs trimestriels. Et ce type d'environnement, c'est la réalité de la salle d'opération pour la plupart de ces entreprises, pour être honnête, ce que je comprends parfaitement, du PDG et du conseil d'administration jusqu'aux personnes qui exécutent les tâches quotidiennes. Donc, il semble que, oui, ils travaillent sur des problèmes d'innovation incrémentale la plupart du temps, peut-être sur des travaux connexes. Mais ils viendront vers une organisation comme SAL parce que ce défi d'innovation incrémentale viendra probablement d'un marché connexe, peut-être d'une approche transformationnelle, même si le résultat final est une innovation incrémentale, la réponse réelle est connexe et potentiellement transformationnelle en termes d'industrie du côté de l'offre, est-ce une déclaration générale juste ?

John : Cela pourrait arriver, mais il se pourrait tout aussi bien que ce qu'ils recherchent se trouve sur les étagères d'un concurrent, que ce dernier ne l'utilise plus et n'y porte plus aucun intérêt. Nous pourrions donc le récupérer et obtenir une licence pour cela, ou demander à notre client d'obtenir une licence pour cela. Est-ce que cela constitue une transformation ? Je n'en suis pas sûr. Cela ne vient pas d'un autre secteur, mais du même secteur, d'un client concurrent. Je pense qu'il est difficile de dégager des tendances. Il est difficile de dire ce que recherchent les entreprises individuelles. Si je devais le faire, je dirais qu'il y a une volonté constante d'apporter des améliorations progressives. Cela va sans dire. Cela doit se faire. Et cela peut se faire en interne : l'équipe de R&D connaîtra probablement le portefeuille de produits, et nous travaillerons là-dessus. Mais cela pourrait venir de l'extérieur. Vous avez alors les défis auxquels les coupables sont confrontés, vous savez, un vrai problème technique qui existe depuis des lustres, et ils savent qu'il existe, et l'équipe de R&D a essayé de le résoudre sans y parvenir. C'est là que cela pourrait venir de l'extérieur et certainement d'un autre secteur. Une solution pourrait venir d'un autre secteur ou d'un secteur émergent. Vous avez ensuite toute cette numérisation, la durabilité, les opportunités, les problèmes, les défis auxquels les entreprises doivent faire face. Vous savez, j'ai eu une discussion avec un client l'autre jour, et nous débattions pour savoir si la durabilité était motivée par la législation et la réglementation ou par le consommateur, et nous avions des points de vue différents, mais elle est motivée et elle est fortement encouragée. Ainsi, toutes les entreprises cherchent désormais à aborder l'ensemble de leur portefeuille et leurs pratiques de fabrication sous l'angle de la durabilité. Et il y a suffisamment de matière pour les cinq prochaines années. Il y a donc différents défis provenant de différents domaines. Et je n'ai pas assez de cervelle pour dire d'où viennent ces tendances actuellement.

Ray : Bon, eh bien, il semble que nous ayons vraiment fait le tour du côté acheteur. Il nous reste deux derniers domaines que nous aimerions aborder, qui concernent davantage le côté offre. Donc, dans le monde du transfert de technologie, des PME et des entreprises de taille moyenne, il est intéressant de noter qu'il y a actuellement une abondance de capitaux sur les marchés. Vous pourriez donc être une entreprise innovante dans le domaine des matériaux, par exemple. Nous en avons plusieurs ici chez PatSnap qui font des choses incroyables. Vous pouvez fondamentalement vous lancer seul, car les capitaux sont abondants. Voyez-vous des défis du côté de l'offre, où il y a peut-être une pénurie de certains des meilleurs éléments, qui disent : « Écoutez, nous sommes en concurrence, nous allons leur prendre leur place » ? Nous ne sommes donc pas vraiment intéressés par l'octroi de licences ou par le partage de notre technologie, car nous voulons être présents sur ce marché et être une force disruptive. Voyez-vous cela émerger ou avoir un impact sur le côté de l'offre ?

John : Non, pas du tout. Je veux dire, c'est cyclique, n'est-ce pas ? Le capital est bon marché, puis il devient cher, il est abondant, puis il ne l'est plus. C'est le cycle qui se répète tous les deux ou trois ans, peu importe le nombre d'années. Il n'y a pas de pénurie d'innovation.

Vous savez, les idées intelligentes qui commencent à être commercialisées ne manquent pas. Que cela se passe dans une université ou dans un institut technique, il y a toujours des problèmes à résoudre pour les mettre en œuvre, que ce soit dans une start-up issue d'un environnement universitaire ou en dehors de celui-ci, mais il y en a suffisamment qui voient le jour. Les PME regorgent de technologies, d'innovations et de pratiques de fabrication. À l'échelle mondiale, la répartition des PME en Asie, en Amérique et en Europe est très différente, elles traitent des problèmes différents et proposent des solutions différentes. Ainsi, un problème qui peut s'avérer délicat en Europe peut trouver une solution dans le milieu des PME au Japon. Il n'y a donc pas de pénurie d'innovation dans le milieu des PME. Pour être tout à fait honnête, je pense que le manque d'innovation se situe au niveau des grandes entreprises. Et j'en suis ravi. Car si ces grandes entreprises recherchent l'innovation, elles essaient de la mettre en œuvre elles-mêmes, mais les meilleures d'entre elles cherchent également à l'extérieur où elles peuvent l'adopter, la modifier, l'acquérir, l'adapter. Je pense que ce sera probablement toujours le cas. Elles ont accès à de grands marchés, elles ont accès à des capitaux, il y a une course à l'armement en matière d'innovation de fonctionnalités et d'avantages dans le monde des entreprises. Elles doivent donc continuer à avancer, elles doivent continuer à innover. Et elles doivent compter sur d'autres personnes pour les aider à le faire.

Ray : Et un dernier point qui me rend fou. Je suis sûr que vous aussi, vu à quel point ce processus est manuel. Mais nous voyons apparaître des innovations intéressantes dans ce domaine, dont nous pourrions probablement parler un autre jour. Il s'agit de la phase d'exécution de la licence. Si vous regardez comment cela se passe actuellement, cela implique évidemment beaucoup de capital humain. Beaucoup d'avocats, une grande partie de ce travail se résume à un simple contrat de licence. Les deux parties laissent donc des marges de manœuvre, il n'y a pas d'unicité et le modèle commercial permet de découper les choses en petits morceaux, peut-être de payer à l'utilisation, ce qui est plus avantageux pour les deux parties. J'utilise donc toute innovation potentielle en matière de licence où les choses se font via la technologie, et non pas à l'ancienne, de personne à personne, avec une foule d'avocats entre les deux. Un contrat de licence ennuyeux, plat et simple.

John : J'ai cette image d'un cabinet d'avocats où s'empilent des montagnes de papier, et où l'avocat jette un œil par-dessus deux énormes piles de documents, l'une étant généralement beaucoup plus haute que l'autre. Je trouve cela très dickensien. Et je ne pense pas que cela soit en train de changer. Je dois dire que de notre point de vue, comme nous travaillons avec de très grandes entreprises, celles-ci ont leur propre service juridique, nous ne sommes donc pas vraiment impliqués dans les détails des licences. Pour être honnête, j'en suis plutôt satisfait, car comme vous venez de le souligner, c'est un goulot d'étranglement, et même si vous disposez de la meilleure technologie, du meilleur accord et des meilleures personnes, tout peut échouer à cause de la négociation des licences.

J'avais une formation dans le domaine des licences. À mes débuts, je vendais des licences technologiques à des petites entreprises familiales aux États-Unis et à des installations de placage au Japon et en Asie. C'était un travail difficile à l'époque, même lorsqu'il s'agissait d'une relation de personne à personne. Je discutais avec le propriétaire d'une petite entreprise familiale à Phoenix, assis à une table, et cela prenait encore beaucoup de temps. Je ne vois pas cela changer. Je ne pense pas que cela devienne plus rapide. D'après mon expérience personnelle, je croise les doigts pour que cela devienne plus rapide, et que cela se produise peut-être en arrière-plan, mais je n'en suis tout simplement pas informé, car ce n'est pas un domaine dans lequel je suis impliqué. Mais vous savez, le moment est venu d'innover, n'est-ce pas ?

Ray : Oui, parce que cela semble insensé. Parce que votre équipe fait un travail fantastique à grande échelle pour trouver des opportunités intéressantes pour le client, et que le client consacre du temps et de l'argent à approfondir la question et à passer à l'action ? Il est choquant de constater à quel point la phase d'exécution de la licence peut entraîner une perte de valeur, car elle n'est pas menée de manière dynamique ou réfléchie, et les deux parties y perdent au change. Est-ce courant sur le marché ?

John : Comme je l'ai dit, je ne suis pas très impliqué dans les aspects pratiques de ces transactions. Mais évidemment, j'aurais une influence, car je souhaite que la transaction aboutisse. Je dirais que la plupart des entreprises ne souhaitent plus obtenir de licence, elles veulent acquérir. Elles envisageraient donc une licence, mais la plupart d'entre elles souhaitent acquérir. Maintenant, si vous parlez d'une start-up ou d'une PME, c'est son potentiel, c'est possible. On obtient souvent une coentreprise avec une licence, une sorte de période intermédiaire où les deux parties se réunissent et travaillent ensemble sous une autre forme. Mais en général, les entreprises préfèrent l'acquisition. Cela signifie qu'elles n'ont pas à se soucier des garanties et autres questions similaires liées aux licences. Je pense que la plupart des entreprises préfèrent acquérir, puis leur service juridique peut intégrer cette technologie dans leurs exigences légales.

Ray : Génial. Eh bien, je veux dire, nous pourrions probablement parler pendant des heures, John. La conversation d'aujourd'hui a été très intéressante, j'ai beaucoup appris sur votre univers et toutes les différentes perspectives. J'espère donc que vous pourrez revenir pour la deuxième partie. J'ai vraiment apprécié cet échange, passez un excellent week-end.

John : Ray. Ce fut un plaisir, j'ai vraiment apprécié notre conversation et j'espère que vous passerez un week-end aussi ensoleillé que le mien.

Ray : Merveilleux, excellent.